Cultura organizacional en la unidad de diálisis del servicio de Nefrología del Hospital Central Universitario Dr. “Antonio María Pineda”.

Elsa Palma, Zulme Saldivia, Elsa Vargas.

Hospital Central Universitario Dr. “Antonio María Pineda”.

Resumen

El presente estudio de campo tipo descriptivo, tuvo como propósito determinar la Cultura Organizacional en La unidad de Diálisis del Servicio de Nefrología del Hospital Central Universitario: Dr. ”Antonio María Pineda”. La muestra de estudios estuvo conformada por sesenta (60) personas que laboran en la unidad, siendo éstos: médicos especialistas, residentes, licenciados en enfermería, nutrición, bioanalistas, trabajadoras sociales, camareras, depositarios, técnicos, secretarias, mensajeras y recepcionistas. El instrumento utilizado fue una escala para diagnosticar la cultura organizacional existente en el servicio. Los datos fueron tabulados y analizados a través de frecuencias absolutas y porcentajes. Entre los hallazgos encontrados esta que en el Servicio de Nefrología, Unidad de Diálisis no existe una cultura organizacional definida y que el comportamiento del grupo humano que la conforma obedece a los intereses de sus miembros, actuando independientemente sin un sentido de identidad organizacional, guiado por un sistema de valores y creencias compartidas.

Descriptores: Cultura, Organización y Cultura Organizacional.

Introducción

La importancia de la cultura ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

La realidad económica del país impone buscar alternativas en cuanto a la conducción de las organizaciones públicas, en el sentido de obtener de ellas resultados eficientes. Este hecho plantea un problema gerencial a resolver, ya que los programas y proyectos públicos que dichas instituciones elaboran, lo realizan en un ambiente que se caracteriza por la escasez de recursos produciendo conflicto entre la organización y los demandantes sociales de la misma. Lo recomendado es reducir este conflicto, que por lo general produce ineficiencia en los resultados esperados.

El presente estudio se propuso conocer la Cultura Organizacional que presenta una institución perteneciente a la administración pública del sector salud, como es el servicio de nefrología, unidad de diálisis, el cual puede convertirse en una herramienta útil en la toma de decisiones institucionales generando eficientes resultados en la política pública. Para que una sociedad avance, sea eficiente, productiva y feliz, necesita contar con organismos e instituciones públicas de avanzada, eficientes y con un gran sentido a la satisfacción individual y colectiva.

Si bien es cierto que la importancia de la cultura organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, es por ello que éste estudio pretende hacer una recolección directa de los criterios que sustentan el desarrollo objetivo del trabajo.     

Una buena cultura organizacional ayuda y alienta la participación, creando una conducta madura de todos sus miembros, permitiendo que ellos se comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la empresa. En la actualidad, uno de los procedimientos más efectivos para adecuar los cambios empresariales a la dinámica del entorno es por medio del estudio de la cultura organizacional, pues mediante ella se analizan los sistemas de valores, creencias, metas, objetivos, visión, misión que la empresa posee para competir en un mercado cada vez más complejo y cambiante.

Entonces, es a partir de la década de los años 1980 que se habla de la cultura organizacional en relación con la gerencia y se plantea también su vinculación con el actuar, es decir, lo que las organizaciones o sociedades deben considerar para que marchen mejor, para que sean más eficientes o para que logren sus objetivos.

El concepto Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliará la comprensión de la realidad de las organizaciones y poder distinguir las variables que revelarán la diferencia manifiesta entre excelencia y mediocridad.

Al respecto, refiere Chiavenato (2003), que la cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo y, que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Donde la alta gerencia es responsable de construir organizaciones que permita que la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, que sean responsables de aprender. Por lo tanto, hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Keith y Johnw (1995), refieren que la cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan sus trabajos.

Según, Gordon (1997), la cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento. Cuando una organización conoce o identifica su cultura organizacional sus gerentes pueden ejecutar de manera efectiva diversos cambios y estrategias, ya que estos le permite llegar a descifrar e interpretar elementos del comportamiento organizacional tales como actitudes, sentimientos, necesidades y motivaciones.

En el mismo orden de ideas, Robbins (2004), señala que las organizaciones para que sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidas. En el mundo dinámico actual requerimos que los lideres pongan en tela de juicio el estado de las cosas, creen visiones de futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen. También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.

Hartasanchez (2002), refiere que el reto de las administraciones públicas en la actualidad es la gestión del cambio y entre los modelos que proporcionan mejores elementos de análisis para contribuir a realizarlo adecuadamente, se encuentran los modelos dirigidos a efectuar cambios en la cultura organizacional. El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

En el sector salud como en otros ámbitos institucionales, la administración requiere gerentes con excelentes condiciones profesionales, que optimicen los recursos y propicien el ambiente organizacional; que incentiven la producción, la participación, las buenas relaciones interpersonales, la toma de decisiones y la resolución de conflictos, además de una adecuada motivación que eleve la moral y la cultura organizacional.

En tal sentido, los gerentes de estas instituciones tienen la responsabilidad de unificar criterios y esfuerzos para realizar el trabajo. De su actuación depende en gran medida el comportamiento de los demás miembros.

Sin embargo algunas instituciones sanitarias parecen no estar relacionados con los valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de la organización, donde sus directivos, inducen al personal a trabajar únicamente por recibir un salario, las personas presentan desinterés por el trabajo, aburrimiento e irritabilidad. Otros consideran que las relaciones con sus superiores y algunos compañeros no inducen a la participación de trabajo en equipo.

Tomando en consideración la necesidad de incorporarse a los cambios organizacionales que se plantean en el mundo de los negocios, el Servicio de Nefrología, Unidad de Diálisis del Hospital Central Universitario Dr. “Antonio María Pineda de Barquisimeto, Institución Sanitaria perteneciente al sector público, es una organización estructural integrada por Médicos, Lic. En Enfermería, Bioanalistas, Nutrición, Servicio Social, Terapista Ocupacional, Psiquiatría, Técnicos, Secretarias, Camareras, Recepcionistas y Mensajeros, la cual presta servicios de salud en el área de la nefrología, la misma forma parte del sistema social de la nación, donde son atendidos pacientes con insuficiencia renal crónica terminal de manera ambulatoria en los diferentes programas de diálisis como son hemodiálisis, diálisis peritoneal y trasplante renal. Así mismo presta los servicios de consultas de trasplante, pre trasplante y diálisis peritoneal. De allí que se requiere de que exista una cultura organizacional acorde a las necesidades del contexto y sus usuarios. No obstante, se observa de manera general, que sus miembros evidencian poco sentido de pertenencia, con baja tolerancia al riesgo, donde el personal pareciera desconocer los valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de la organización. En la mayoría de los casos el desempeño del personal carece de espontaneidad, participación, interés y motivación.

Así mismo, se aprecia que los trabajadores se quejan por el trato que reciben por parte de quien lleva la gerencia, generando un ambiente poco motivante, que influye directamente en la conducta y comportamiento de sus miembros, lo que conlleva al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización, y en consecuencia, un bajo grado de eficiencia y eficacia que se refleja en su rendimiento de productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. Aunado a esto, se observa poca integración entre sus miembros y en los diferentes niveles jerárquicos, la toma de decisiones no siempre es compartida en equipo, lo que hace que existan problemas en cuanto a la responsabilidad, independencia y oportunidad de iniciativa que las organizaciones permiten a sus empleados. Se percibe dificultad en la fluidez de los canales de comunicación entre el personal, generando rivalidades entre ellos.

Es por ello, que a través del presente estudio se pretende conocer la cultura organizacional que posee el servicio, lo cual podría contribuir a que sus gerentes manejen con más efectividad la productividad de la misma, dicho de otro modo, la prestación de salud. En este sentido y considerando la importancia del presente trabajo, se pretende diagnosticar la cultura organizacional de la unidad de diálisis, con el fin de dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la cultura organizacional que existe en la unidad de diálisis? ¿Qué beneficios traería para la unidad de diálisis identificar su cultura organizacional? ¿Es necesario elaborar lineamientos para mejorar la cultura organizacional? Conocerla cultura permite entender otras, al igual que conocernos a nosotros mismos, es el primer paso para poder conocer a otros individuos. Las estructuras organizacionales, la organización del trabajo, las políticas y prácticas para gerenciar a la gente y el estilo gerencial pueden ser muy diferentes entre países.

Objetivo

General: Determinar la Cultura Organizacional en la unidad de Diálisis del Servicio de Nefrología del Hospital Central Universitario Dr. “Antonio María Pineda”.

Metodología

La investigación de campo de tipo descriptiva se ubica en un diseño cuantitativo, ya que se obtuvo información numérica a fin de cuantificar la variable definida para el estudio, la población estuvo conformada por el personal que labora en el servicio de Nefrología, unidad de Diálisis del Hospital Universitario Dr. Antonio María Pineda de Barquisimeto, el cual suma en su totalidad sesenta (60) personas entre médicos, empleados y obreros, es de destacar que no hubo necesidad de hacer muestreo, pues la población es pequeña y de fácil acceso, por tal razón la muestra es igual a la población. Para la recolección de la información se utilizó la técnica de la encuesta, para lo cual se diseño un cuestionario que constó de dos partes, relacionados con los criterios de La Cultura Organizacional, se notifico y solicito autorización al jefe del servicio, para la aplicación del instrumento previo consentimiento informado a los sujetos de estudio.

Para determinar la validez del instrumento se procedió a utilizar la evidencia del contenido a través de juicio de expertos, una vez realizada la validación del instrumento, se procedió a realizar una prueba piloto con 10 sujetos que no conformaron parte de la muestra de estudio, pero presentaban las mismas características de los sujetos de investigación. Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplicó la prueba estadística Alpha de Crombach, por ser la adecuada para el instrumento tipo escala y se obtuvo α = 0.93, por lo que se concluye que el instrumento es confiable para medir los objetivos de la investigación. Una vez obtenido los datos a través de la aplicación del instrumento, se procedió a realizar un análisis cuantitativo-descriptivo de los resultados obtenidos en forma computarizada. Estos datos fueron analizados tomando en cuenta frecuencias y porcentajes presentados a través de cuadros y representados en gráficos para una mejor visualización.

Análisis de resultados

Gráfico 1: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Comunicación.

En el gráfico 1 se presenta la información relacionada con la Estructura Organizacional. En cuanto al indicador comunicación se destaca lo siguiente: el ítems 2.1 que trata sobre la información recibida sobre las acciones administrativas, se puede observar que 31 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, 31 por ciento algunas veces y el 38 por ciento nunca; para el ítems 2.2 correspondiente a la información recibida sobre las acciones de investigación, se puede observar que 20 por ciento de los encuestados respondieron siempre, 33 por ciento algunas veces y 47 por ciento respondieron nunca; para el ítems 2.3 relacionado con la información recibida sobre acciones preventivas 35 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, 30 por ciento algunas veces y al 35 por ciento nunca; para el ítems 6 correspondiente a la información que recibe el personal que ingresa sobre la misión, visión y objetivos de la organización, el 43 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 24 por ciento algunas veces y el 33 por ciento nunca; para el ítems 7 relacionado con la inducción que se le brinda al personal que ingresa al servicio para dar a conocer las normas y procedimientos, el 47 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 40 por ciento algunas veces y el 13 por ciento nunca; para el ítems 8 correspondiente a la información del diseño de estrategia para el logro de las metas, el 27 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 33 por ciento algunas veces y el 40 por ciento nunca, para el ítems 12 relacionado con el logro de los objetivos se realiza en base a metas conocidas y difundidas, el 45 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 31 por ciento algunas veces y el 24 por ciento nunca; para el ítems 21 correspondiente a la comunicación que se estableces solo cuando es necesario, el 31 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 51 por ciento algunas veces y el 18 por ciento nunca, y por último el ítem 23 que hace referencia a la existencia de una comunicación fluida entre las diferentes áreas de trabajo, el 38 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 40 por ciento algunas veces y el 22 por ciento nunca.

Los resultados expuestos dejan en evidencia que aunque existe una comunicación entre el personal de las diferentes áreas de trabajo, no lo es así cuando es necesario la participación de las partes de manera individual, de igual manera a que el personal pueda ayudar mediante planes de acción que conduzcan al resultado de los objetivos. Tal situación es contraria a lo planteado por Cantuh (ob cit), cuando refiere que la administración a través de su misión y visión debe guiar a los empleados a la elaboración de objetivos comunes, mediante el trabajo en equipo.

Así mismo, a Granel (ob.cit), al referir que por medio la cultura organizacional, mediante el conjunto de creencias, supuestos y conductas compartidas y trasmitidas son adquiridos a través del tiempo, dando como resultados el éxito en el logro de los objetivos. Es evidente que se debe mejorar los canales de comunicación que existen en el servicio, para aumentar el trabajo en equipo; el servicio debe considerar que en la comunicación se ve reflejada la forma de ser de ella, y que con la comunicación se pueden transmitir valores que afectan el comportamiento organizacional.

Grafico 2: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Toma de De decisiones.

En el gráfico 2 reportan los resultados relacionado a la estructura organizacional. En cuanto al indicador tomas de decisiones, se observa que el ítems 13 referido a la toma de decisiones se realiza en base a las condiciones futuras, se observa que el 56 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 24 por ciento algunas veces y el 20 por ciento nunca; para el ítems 14 que trata de las sugerencias e ideas del personal son tomadas en consideración, el 20 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, seguido del 65 por ciento que algunas veces y el 15 por ciento nunca, y el ítems 15 correspondiente a la toma de decisiones es realizada tomando en consideración la evaluación de los planes ejecutados, el 35 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 41 por ciento algunas veces y el 24 por ciento nunca.

La situación referida demuestra que el personal no participa en la toma de decisiones y si lo hace, es muy pocas las veces. Contradictorio con lo que refiere Robbins (ob.cit), al decir que dentro de la estructura organizacional, la toma de decisiones juega un papel importante para la resolución de problemas, mediante ella se busca alternativas de acción entre un estado actual y un estado deseado. Por lo tanto, la toma de decisiones es fundamental para el proceso organizacional y regulamiento del comportamiento de los miembros de la organización.

Grafico 3 Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Relaciones Interpersonales.

En el gráfico 3 relacionado a la estructura organizacional en cuanto al indicador relaciones interpersonales, se observa que el ítems 1 que refiere existe buena relación entre el personal, el 65 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 33 por ciento algunas veces y el 2 por ciento respondieron nunca; el ítems 3 que trata el personal tiene confianza para hablar con el jefe inmediato sobre problemas de trabajo, el 40 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 44 por ciento algunas veces y el 16 por ciento nunca; para el ítems 9 relacionado existe indiferencia entre el personal, ayudándose cuando es conveniente, el 16 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 55 por ciento algunas veces y el 29 por ciento nunca; en cuanto al ítems 11 que refiere en la solución de conflictos interviene personal con alto nivel de autoridad, el 27 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, un 38 por ciento algunas veces y un 35 por ciento nunca; en cuanto al ítems 18 que trata sobre las sanciones, amonestaciones se realizan en privado, con cordialidad y respeto, el 49 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 38 por ciento algunas veces y el 13 por ciento nunca.

Los resultados obtenidos permiten afirmar que existen divergencias de opiniones, el personal considera que existen buena relaciones entre compañeros de trabajo sin embargo, se evidencia la tendencia de algunas veces a nunca en relación a la ayuda que se deben prestar cuando es necesario, lo que demuestra que las actividades laborales se organizan en base a personas y no entorno a los grupos. Esta situación está en oposición a lo que refiere, Robbins (ob.cit), el cual señala que en el mundo laboral, el comportamiento del personal es de gran importancia, al establecerse la identidad de los integrantes facilita el compromiso y superación de los intereses personales y por consiguiente el aumento y estabilidad de servicio.

Grafico 4: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Evaluación del Desempeño.

En el gráfico 4 relacionado a la estructura organizacional en cuanto al indicador evaluación del desempeño, se destaca lo siguiente: el ítem 4 referente a si es evaluado el desempeño del personal, el 40 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, 51 por ciento algunas veces y el 9 por ciento nunca.

Lo expuesto anteriormente es indicativo que el personal, en su mayoría, algunas veces son evaluados, sin embargo, consideran recibir pocos incentivos y recompensas relacionado con su trabajo lo cual se contradice con lo que plantea Granel (ob.cit), la cual refiere que el trabajador debe ser apreciado y recompensado, por tanto, y mediante estilos gerenciales se puede evaluar al trabajador y de esta manera estimular la iniciativa y la participación.

Grafico 5: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Satisfacción.

En el gráfico 5 relacionado a la estructura organizacional en cuanto al indicador satisfacción, se observa: el ítems 5 sienten satisfacción por las tareas realizadas el 64 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 34 por ciento algunas veces y el 2 por ciento nunca; para el ítems 20 sienten estímulo por la recompensa recibida, el personal encuestado respondieron el 18 por ciento siempre, el 24 por ciento algunas veces y el 58 por ciento nunca y para el ítems 22 es valorado su trabajo por el jefe inmediato, el 51 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 34 por ciento algunas veces y el 15 por ciento del personal nunca.

La situación referida, permite afirmar que en un alto porcentaje (64%) del personal, se sienten satisfecho con el trabajo que realizan, sin embargo existe discrepancia en siempre y algunas veces es valorado su trabajo, así como también existe personal que no siente estimulo por las recompensas recibidas, lo que genera insatisfacción y desmotivación, esto no se corresponde con el deber ser en cuanto que, la satisfacción ayuda a proporcionar la motivación necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo, es necesario que exista un deseo de cambio y hacer las cosas.

Gráfico 6: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Participación.

En el gráfico 6 relacionado a la estructura organizacional en cuanto al indicador participación, se constata: en el ítems 10 se observa en la elaboración de planes interviene el personal de las diferentes áreas, que el 25 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 37 por ciento algunas veces y el 38 por ciento nunca.

Lo que se deduce que existe poca participación del personal en la elaboración de planes organizacionales, la gran mayoría opina que no se realizan reuniones de trabajo para la elaboración y discusión de procedimientos. Tal situación es opuesta a lo que refiere Granel (ob.cit), la cual describe que la participación del recurso humano es importancia en el mundo actual y se le debe dar mayor importancia. La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento al máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad.

Gráfico 7: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Remuneración.

En el gráfico 7 relacionado a la estructura organizacional en cuanto al indicador remuneración, se observa: en el ítems 16 relacionado a los sueldos están acorde con las funciones realizadas, el 7 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 20 por ciento algunas veces y el 73 por ciento nunca; en cuanto al ítems 19 reciben recompensa como estímulo por el trabajo realizado, el 15 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 31 por ciento algunas veces y el 54 por ciento nunca.

Los resultados obtenidos permiten afirmar, que un alto porcentaje (73%) del personal opinan que los sueldos no están acorde con las funciones realizadas, así mismo el sistema de recompensa recibido es muy bajo, lo cual se contrapone con lo planteado por Granel (op.cit), que refiere que el trabajador venezolano es ingenioso, con la capacidad de solucionar problemas e innovador, sin embargo tiene que ser apreciado y recompensado. Situación que no se observa en el Servicio de Nefrología, donde el personal que labora refiere ganar poco en relación con desempeño de sus funciones.

Gráfico 8: Porcentaje con relación a la Estructura Organizacional en cuanto al indicador Jornada de Capacitación.

En el gráfico 8 relacionado a la estructura organizacional en cuanto al indicador jornada de capacitación, se observa: en el ítems 17 realizan jornadas de formación y de desarrollo profesional, el 29 por ciento del personal encuestado respondieron siempre, el 49 por ciento algunas veces y el 22 por ciento nunca.

Lo que significa que el personal no siempre realiza jornadas de mejoramiento profesional, siendo evidente que el personal requiere de capacitación y debe tener acceso a ella, para mejorar como persona y como profesional. Es la educación, capacitación la formación del espíritu del hombre y por tanto, la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional. Este análisis permitió conocer, mediante las variables estudiadas la cultura organizacional en la Unidad de Diálisis, Servicio de nefrología, la influencia que tiene en el comportamiento de un empleado y en la organización en general.

Conclusiones

En atención a los objetivos de estudio y al análisis e interpretación de los resultados se llegó a las siguientes conclusiones:

1. La organización objeto de estudio presenta una estructura organizacional funcional, aplicando el principio de la especialización de las funciones de cada área, existiendo líneas directa de comunicación, descentralización de decisiones, proporcionando de esta manera el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización, sin embargo, se aprecia una subordinación múltiple evidenciándose en la delegación de autoridad y por consiguiente en la delimitación de las responsabilidades. Así mismo existe una tendencia de competencia entre los especialistas que conduce a la pérdida de la visión de conjunto de la organización, por otro lado se aprecia tensión y conflictos en la organización debido a la rivalidad y la competencia, unidos a la pérdida de la visión y por consiguiente confusión en cuanto a los objetivos. Por lo tanto, se pudo evidenciar que en el Servicio de Nefrología del Hospital Central Universitario Dr. “Antonio María Pineda”, en opinión de la mayoría de los sujetos investigados, no existe una cultura organizacional establecida.
2. Se contactó que no existen mecanismos para fomentar una comunicación efectiva, para elevar la armonía organizacional de manera que el personal pueda cooperar mediante planes de acción que conduzcan al logro de los objetivos; la participación del personal es poca en las tomas de decisiones, lo cual pudiera estar incidiendo en la prestación de servicio llevada a cabo por los empleados.
3. En lo que a la generalidad se refiere, se determinó que existen divergencias de opinión en cuanto a las relaciones interpersonales; las actividades laborales se realizan en base a personas y no en torno a los grupos; el personal refiere que son evaluados algunas veces sin embargo, existen diferencia en cuanto a los pocos incentivos y recompensas recibidas; existe poca participación del personal en la elaboración de los planes organizacionales, la gran mayoría opina que no se realizan reuniones de trabajo; el personal del servicio requiere de jornadas de capacitación, para mejorar como personas y como profesionales y de esta manera el desempeño laboral. Situación que refleja la importancia que a través de un diagnóstico de la cultura organizacional, se busque la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y para esto es necesario aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada uno.
4. Las prácticas organizacionales realizadas en la organización, se encuentran influenciadas por las dimensiones culturales presentes en el medio en el cual la organización se encuentra inmersa, por lo que se infiere que incida en los cambios organizacionales que se requieren.
5. La participación del personal es baja, los empleados aceptan como normal su trabajo, se limitan a realizar lo que se decide en los niveles superiores y a no ser consultados y si lo son, es muy poco, lo cual evidencia que esa forma de concebir la organización es inducida por el grado de compromiso humano que se presenta entre cada uno de los miembros del servicio.
6. Se observan personas muy trabajadoras, pero cada una laborando en su propia área sin un sentido de identidad corporativa y de caminar juntos hacia un objetivo compartido, lo cual lleva a concluir que en el Servicio de Nefrología, Unidad de Diálisis no existe una cultura organizacional definida y que el comportamiento del grupo humano que la conforma obedece a los intereses de sus miembros, actuando independientemente sin un sentido de identidad organizacional, guiado por un sistema de valores y creencias compartidas.

Referencias bibliográficas

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