El clima organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta a los fenómenos que tienen lugar en las organizaciones dado que el mismo se plantea la necesidad de reenfrentar los fenómenos organizacionales a través de la micro- gestión. Se realizó un estudio descriptivo transversal durante el período de marzo a mayo del 2008, en el Hospital Pediátrico “Paquito González Cueto” de Cienfuegos; con la finalidad de proponer una intervención para reducir las desviaciones detectadas en cuanto a estructura, organización y funciones de la enfermería de dicha institución y su repercusión en la gestión del cuidado, nuestro marco muestral estuvo constituido por los 100 enfermeros que se encontraban laborando en el tiempo del estudio y el 20% de los pacientes ingresados en la fecha mencionada.
Propuesta de intervención para clima organizacional. Su repercusión en gestión del cuidado pediátrico.
MSc. Lic. Annia Iglesias Armenteros *
MSc. Sara Hernández Malpica **
MSc. Lic. Asbely Yera Sánchez ***
Lic. Irene López Sánchez ****
Lic. Miguel Herrera Ortiz *****
Dr. Luis Omar López Hurtado ******
* Máster en Salud Pública. Licenciada en Enfermería. Miembro Numerario de la SOCUENF. Vice directora de Enfermería. Profesor Instructor. Hospital Pediátrico. Paquito González Cueto. Cienfuegos
** Máster en Salud Pública. Especialista de II grado de Higiene. Profesora Consultante de la Facultad Ciencias Médicas de Cienfuegos.
*** Máster en Salud Pública. Licenciado en Enfermería. Licenciada en Enfermería. Miembro Numerario de la SOCUENF. Profesor Instructor de la Facultad Ciencias Médicas de Cienfuegos.
**** Licenciada en Enfermería. Miembro Numerario de la SOCUENF. Residente Materno Infantil. Profesor Instructor Hospital Pediátrico. Paquito González Cueto. Cienfuegos.
***** Licenciado en Enfermería. Miembro Numerario de la SOCUENF. Sub. J’ Asistencial. Profesor Instructor Hospital Pediátrico. Cienfuegos.
****** Especialista I Grado en MGI y Pediatría. Profesor Instructor. Jefe Servicio Neuropediatría. Diplomado Neuropediatría. Hospital Pediátrico Cienfuegos.
Hospital Pediátrico Universitario “Paquito González Cueto”. Cienfuegos.
Resumen
El clima organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta a los fenómenos que tienen lugar en las organizaciones dado que el mismo se plantea la necesidad de reenfrentar los fenómenos organizacionales a través de la micro- gestión. Se realizó un estudio descriptivo transversal durante el período de marzo a mayo del 2008, en el Hospital Pediátrico “Paquito González Cueto” de Cienfuegos; con la finalidad de proponer una intervención para reducir las desviaciones detectadas en cuanto a estructura, organización y funciones de la enfermería de dicha institución y su repercusión en la gestión del cuidado, nuestro marco muestral estuvo constituido por los 100 enfermeros que se encontraban laborando en el tiempo del estudio y el 20 % de los pacientes ingresados en la fecha mencionada.
Las variables estudiadas fueron: clima organizacional de la vice dirección de enfermería, recursos de salud, fluctuación laboral, dimensiones del clima: liderazgo, motivación, reciprocidad, participación; así como la satisfacción de la población, por lo que se pudo constatar que existen irregularidades respecto al clima organizacional por cuanto a pesar de que no se detecten dificultades en la estructura organizativa de la vice dirección, en la práctica se evidencia la pérdida de liderazgo a nivel del personal que dirige las salas, se asumen y se atribuyen funciones no acorde con las características del cargo ni a la capacidad de las personas. La comunicación y la motivación están bastante afectadas y por ende existe baja calidad del trabajo, alta fluctuación laboral y ausentismo; con la intervención evidenciamos cambios como: Aumento de la motivación, del liderazgo, calidad en el trabajo disminución del ausentismo elevando el sentido de pertenencia, satisfacción de pacientes y familiares.
Palabras Clave: Clima Organizacional, clima, limpieza, comunicación.
INTRODUCCION
El Clima Organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta a los fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones dado que el mismo se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenómenos organizacionales, el Clima se compone de un grupo de variables que en su conjunto ofrecen una visión global de la organización. En este sentido, el concepto de Clima remite a una serie de aspectos propios de la organización, se trata de un concepto multidimensional a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en las organizaciones, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o la comunicación. (1)
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de esta y pueden ser externas o internas, percibidas directa o indirectamente por ellos en dicho medio y esto determina el clima organizacional, ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El ambiente donde una persona realiza su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener para con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Éste, tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una institución, entendiendo como tal, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización. Esta cultura es en buena parte determinada por dichos miembros, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el medio interno organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Otra definición puede ser … “la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento”. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
Este es un cambio temporal en las actitudes de las personas que puede deberse a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. (2)
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que como ya expresamos los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación etc.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.
La elaboración del clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos; por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano, y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado a la motivación del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. (3)
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que él debe ofrecer calidad de vida laboral.
El conocimiento de este, proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.
A pesar de esta globalidad del concepto de Clima y de haber surgido a partir de una comprensión de la organización como sistema abierto, el Clima de una Organización es entendido habitualmente como medio interno, en el se pone especial atención a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. (4)
En este sentido, Brow y Moberg (1990) manifiestan que el Clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. Este refleja la interacción entre características personales y organizacionales. (5)
Las instituciones de salud en nuestro país, enfrentan hoy grandes retos y dentro de ellas los hospitales, donde se realiza gran esfuerzo para lograr la excelencia de los mismos y brindar servicios de calidad, por lo tanto es de suma importancia el papel protagónico que juegan estos centros rectores de los servicios de salud en cada lugar para la consecución de una mejora continua de la calidad del trabajo en todas las entidades, en la obtención de indicadores de salud cada vez mejores, en la superación de su personal, en la toma de decisiones, en la comunicación con el entorno, en la creación y sostenimiento de los valores, la motivación así como de mantener un ambiente de trabajo estable para alcanzar el logro de la misión. (6)
El personal que labora en los centros de salud juega un papel importante en la consecución de una mejora continua del trabajo y en ocasiones se ve afectado por diversos factores; al respecto destacamos al personal de enfermería que garantizan los cuidados que precisan los pacientes, cuya complejidad está dada por tener que asegurar la asistencia en las unidades, los 365 días del año y las 24 horas del día, incidiendo en ellos, los diferentes estilos de liderazgo de los administrativos, el modo de comunicación, las relaciones interpersonales, choque entre los valores de la institución y los valores individuales de los trabajadores, cumplimiento de la disciplina laboral y actitud por parte de los trabajadores, lo cual influye sobre la satisfacción de las personas que acuden al servicio, entendiendo como tal; el grado con que la atención prestada satisface las expectativas del usuario. Sin que necesariamente exista una relación directa con el nivel de calidad científica. (7)
El recurso humano (RRHH) de enfermería enfrenta en casi todos los países en desarrollo condiciones insatisfactorias de trabajo que afectan su disponibilidad en los Sistemas de Salud, siendo evidente el déficit de enfermeros, que se agrava por el éxodo. (8)
El estudio de la estabilidad del personal reviste gran importancia porque como ya expresamos, es precisamente el RRHH el activo institucional más importante, además de ser un elemento del proceso; y su gestión correcta es uno de los mayores retos que se le presentan al directivo. (9)
La gestión de Recursos Humanos es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de dirección de personal. La gestión de Recursos Humanos se proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el trabajo. Es decir en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a gestión activa de las personas desde el punto de vista operativo, jurídico, normativo, y psicosocial. En fin, la gestión de recursos humanos es mucho más que analizar la plantilla, las normas y el fondo de tiempo. (9, 10, 11,12)
Como queda expresado en la definición, el gestor, debe conseguir de sus subordinados el óptimo desarrollo de sus capacidades, y sabido es que las personas poseen distintas capacidades unas de otras, precisamente como que distintos trabajos requieren de distintos requisitos así pues, se trata de coordinar ambos aspectos de forma que garanticen el trabajo donde los requerimientos del mismo sea cubierto por las personas que posean la capacidad que exija el puesto de trabajo. Una buena gestión asegura la estabilidad de los recursos humanos en las instituciones. (13)
El concepto de gestión del cuidado, tiene una vida muy reciente, pero se ha incorporado con fuerza en el debate de profesionales y gestores. En Cuba todos los servicios de salud han trabajado y están trabajando en desarrollos organizativos basados en los modelos de gestión del cuidado, algo similar a lo que otros sectores de servicios están haciendo para mejorar la satisfacción de sus pacientes, fomentando la implicación de sus profesionales, potencian su creatividad y sus conocimientos y les hacen participes de los logros de la organización.
El hospital pediátrico no esta exento de estas dificultades y se ha visto afectado por ellas.
Por todo lo antes expuesto decidimos identificar el Clima Organizacional en la Vice dirección de enfermería del Hospital Pediátrico Paquito González Cueto previo consentimiento del Consejo de Dirección del hospital nos propusimos como objetivo general proponer intervención para clima organizacional de la vice- dirección de enfermería y su repercusión en gestión del cuidado en el Hospital Pediátrico “Paquito González Cueto ¨ Cienfuegos .y como específicos: Describir la estructura y organización de la vice dirección así como el medio interno o clima organizacional de dicho grupo de trabajo de enfermería, Identificar, analizar y priorizar los principales problemas detectados, Valorar la satisfacción de familiares y pacientes con la atención de enfermería, Proponer la estrategia de intervención y Evaluar la estrategia de intervención.
Problema práctico:
Inadaptación del personal de enfermería, aumento del índice de ausentismo, aumento del número de bajas y motivación disminuida.
Problema científico:
¿Incidirán la estructura y organización de los servicios de enfermería en la motivación del personal, el índice de ausentismo, y la estabilidad laboral?
¿Será factible proponer una intervención para corregir estas desviaciones?
¿Satisfará a los familiares las acciones de salud que como resultado de estas estrategias de intervención se realicen?
Para dar respuestas a estas interrogantes nos propusimos los siguientes objetivos.
DESARROLLO
La provincia de Cienfuegos se encuentra situada en el centro sur de la Isla de Cuba y ocupa el décimo cuarto lugar del País con una extensión territorial de 4179.7Km2. Está divida en 69 Consejos Populares distribuidos en ocho municipios, con una densidad poblacional de 94 habitantes por Km2, tiene un total de 398.018 habitantes.
Cuenta con 3 Hospitales un Hospital General Clínico Quirúrgico- Obstétrico, 1 Psiquiátrico y 1 Hospital Pediátrico.
El Hospital Pediátrico Universitario Docente ¨Paquito González Cueto ¨ de Cienfuegos se encuentra ubicado en los límites de la zona residencial de punta Gorda cercano al malecón cienfueguero, exactamente en la calle 39 #3602 entre 36 y 38 donde ocupa aproximadamente dos manzanas. En el cual se realiza el presente estudio que consiste en una investigación en sistemas y servicios de salud de tipo descriptivo transversal para identificar la estructura, organización y funciones en la Vice dirección de enfermería del Hospital Pediátrico ¨Paquito González Cueto¨ de Cienfuegos en el período de Marzo a Mayo del 2008.
Nuestro marco muestral estuvo constituido por la totalidad del personal de enfermería (218), que labora en el hospital pediátrico y los 300 pacientes ingresados durante los 30 días del mes de Marzo del 2008.
En relación al personal de enfermería tuvimos en cuenta como criterio de exclusión a los que se encontraban fuera del hospital por diferentes razones en el tiempo que se inició el estudio, quedando el grupo de estudio conformado por 100 enfermeros.
Para identificar la satisfacción de los pacientes con los servicios recibidos se utilizó una muestra obtenida a partir de la selección aleatoria simple del 20% de los pacientes ingresados en la fecha antes mencionada.
Para cumplir los objetivos previstos se llevó a cabo la observación documental de actas, planes de trabajo, registro de desarrollo individual y de investigación, programación de actividades científicas y manual de normas y procedimiento (Anexo 1); que nos permitió obtener información del servicio en cuanto a estructura, organización y funcionamiento de dicha vicedirección.
Con el propósito de obtener mayor información sobre el proceso y resultado del trabajo como parte del cumplimiento de las funciones del ciclo administrativo, calidad del trabajo, política de reconocimiento, estímulos por los buenos resultados y acerca de la organización y relación entre la organización y el entorno, se llevó a cabo la técnica cualitativa de grupo focal con la participación de jefes de sala y personal asistencial. A través de la entrevista semiestructurada realizada a las personas que dirigen directamente los servicios ratificamos la información acerca de la estructura organizativa formal e informal, niveles de dirección, planificación y calidad del trabajo. (Anexos 2,3 y 4).
Para identificar otras desviaciones se aplicó el inventario de clima organizacional, instrumento de tipo proyectivo(Anexo 5) diseñado por la organización Panamericana de la Salud(OPS) para el desarrollo de la capacidad gerencial de los servicio de salud de Centroamérica adaptado a nuestro país; a los directivos de enfermería representados por la jefa de enfermera, la subjefe asistencial, la subjefe docente, 4 supervisoras y la vigilante epidemiológica, además se le aplicó al resto de los enfermeros por servicios, previa explicación del mismo. Posteriormente se revisaron las respuestas según clave (Anexo 6). (14)
Para identificar la satisfacción de la población con los servicios prestados por el personal de enfermería del hospital pediátrico se le aplicó un cuestionario personal y anónimo (Anexo 7) elaborado por la OPS para esta finalidad y validado por un grupo de expertos del departamento de psicología del hospital, con el cual se pudo explorar las opiniones de los familiares acompañantes o pacientes, después de haberse sometido a prueba mediante su aplicación a diez madres acompañantes antes de generalizarlo al resto de las personas relacionadas con los pacientes seleccionados para el estudio.
DEFINICIÓN.
Variable dependiente
Clima Organizacional de la vice dirección de enfermería
Variables independientes
Recursos de salud: Recursos humanos y Recursos materiales
Fluctuación laboral
Dimensiones del clima: Liderazgo, Motivación, Reciprocidad, Participación
Satisfacción de la población
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable: Recurso de salud
Definición: Todos los medios disponibles para el funcionamiento de un sistema de salud, incluidos recursos de personal, locales, equipo, suministros, fondos, conocimiento y tecnología.
Dimensión de la variable:
Criterio:
Escala y valores:
Indicador: Recursos humanos existentes/total de recursos x100
Estándar: 100%
Variable: Fluctuación laboral - Ausentismo laboral
Definición: Diferencia entre el número de personas existente en un momento dado y el valor real de la población laboral.
Dimensión de la variable:
Criterio:
Escala y valores:
Indicador:
Estándar: 5
Variable: Liderazgo
Definición: La influencia ejercida por ciertas personas, especialmente los jefes, en el comportamiento de otras para lograr resultados.
Dimensión de la variable: La influencia, el establecimiento de metas, la motivación, la autoridad, la delegación de funciones, existencia de conflictos y solución a posibles problemas.
Criterio:
Escala y valores:
Indicador: Nº de respuestas con criterio de aceptabilidad del total de respuestas emitidas.
Estándar: 5
Variable: Motivación
Definición: Predisposición que induce a las personas a trabajar en un determinado sentido, alcanzan un acuerdo por un motivo común.
Dimensión de la variable: Para el estudio del clima se considera como involucración efectiva, necesidades satisfechas, orientado hacia las metas de la organización y condiciones de trabajo, en el personal implicado en el proceso sujeto a análisis.
Criterio:
Escala y valores:
Indicador: Nº de respuestas con criterio de aceptabilidad del total de respuestas emitidas.
Estándar: 5
Variable: Reciprocidad
Definición: La satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organización.
Dimensión de la variable: Se refiere como tal a la aplicación al trabajo, Cuidado del patrimonio institucional, Retribución monetaria o espiritual, Equidad.
Criterio:
Escala y valores:
Indicador: nº de respuestas con criterio de aceptabilidad del total de respuestas emitidas.
Estándar: 5
Variable: Participación
Definición: Se entiende como la involucración de las personas en las actividades de la organización.
Dimensión de la variable: Toma en cuenta el compromiso con la productividad, La compatibilización de intereses, El intercambio de Información, La involucración en el cambio.
Criterio:
Escala y valores:
Indicador: nº de respuestas con criterio de aceptabilidad del total de respuestas emitidas.
Estándar: 5
Variable: Satisfacción
Definición: Es el grado con que la atención prestada satisface las expectativas del usuario.
Dimensión de la variable: Familiares satisfechos del total de familiares de los pacientes encuestados
Criterio:
Escala y valores:
Indicador: nº de familiares satisfecho / total de familiares encuestados x 100
Estándar: 95
Para la identificación del clima organizacional tuvimos en cuenta la relación de las variables con las afirmaciones según inventario para el estudio de cada una de las cuatro dimensiones que lo integran. (16)
LIDERAZGO AFIRMACIONES
Dirección (D) 1-14-33-67
Estímulo de la excelencia (EE) 15-30-62-70
Estímulo del trabajo en equipo (ETE) 2-17-25-72
Solución de Conflicto (SC) 16-31-36-55-68
MOTIVACIÓN AFIRMACIONES
Realización personal (RP) 3-18-37-49-74
Reconocimiento de la aportación (RA) 19-32-40-58-69
Responsabilidad (R) 4-20-43-57-76
Adecuación de las condiciones de las
Condiciones de trabajo (ACT) 5-21-41-59-60
RECIPROCIDAD AFIRMACIONES
Aplicación al trabajo (AT) 6-22-42-58-71
Cuidado del patrimonio institucional (CPI) 7-23-44-60-72
Retribución (R) 8-24-39-54-66
Equidad (E) 9-25-45-53-76
PARTICIPACIÓN AFIRMACIONES
Compromiso Con la productividad (CP) 10-26-46-61-77
Compatibilización de intereses (SI) 11-27-47-62-78
Intercambio de Información (II) 12-28-48-63-79
Involucración en el cambio (IC) 12-29-38-64-80
Las afirmaciones proporcionan una puntuación que oscila entre 0 y 5 tomando como valor mínimo aceptable la puntuación de 3.
Se consideró Adecuada cada dimensión cuando sus cuatro criterios obtienen calificación igual o superior a 3 puntos, e Inadecuada si uno o mas criterios obtuvieron calificaciones inferiores a 3 puntos.
Con el resultado de la aplicación del inventario, la observación documental, la dinámica de grupo, entrevista semiestructurada, la encuesta de satisfacción y una lluvia de ideas obtuvimos la información que una vez resumida, tabulada y analizada mediante el paquete estadístico SPSS.6 para Windows nos posibilitó, identificar los problemas que estaban afectando a la vicedirección. Dichos problemas después de identificados fueron priorizados mediante la técnica de Hanlom y analizados causalmente, utilizando la técnica de Ishikawa, lo que nos permitió trabajar con 3 grandes problemas estratégicos.
A estos se les aplicó la matriz DOFA como técnica para conocer las estrategias necesarias para dar solución a dichos problemas, las fuerzas actuantes que posibilitaban o retardaban el cumplimiento de los objetivos estratégicos derivados de los problemas estratégicos.
Teniendo en cuenta el análisis causal de los mismos, identificados los nudos críticos, sobre los cuales era más factible incidir buscando resultados más eficaces y eficientes.
A partir de estos elementos llevamos a cabo la propuesta de intervención, la cual consideramos viable desde el punto de vista político, técnico y económico pues la misma se adapta a la política trazada por la alta esfera de dirección del Sistema Nacional de Salud y de la Provincia.
Para con el trabajo de enfermería; además por que contamos con recursos financieros necesarios y el personal de la institución posee la competencia requerida para ejecutar las acciones previstas.
TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS
1. De recogida de la información (Anexo 1)
1.1- Revisión de documentos del departamento (para el logro del objetivo numero 1)
1.2- Se realizó técnica de grupo focal dirigida a directivos del departamento. (Anexo2)
Para el procesamiento de la información, se realizó por método computarizado y los resultados se expusieron en formas de cuadros y gráficos.
Descripción de la Vicedirección.
Se subordina a la dirección del centro y es asesorada metodológicamente por la vice dirección Provincial de Enfermería, estando integrada por un equipo compuesto por: 1 Vicedirectora, 1 Subjefa asistencial, 1 Subjefa docente, 4 Supervisores, 1 Vigilante epidemiológico, los que a su vez dirigen a 14 jefas de salas y 7 jefas de departamento que tienen a su cargo el resto del personal dedicado directamente a la actividad docente-asistencial.
Resultados y discusión
Distribución de los recursos humanos según categoría ocupacional, edad y sexo.
Para garantizar la atención de enfermería esta institución cuenta con un potencial plantilla aprobada de 191 personal de enfermería y cubierta con 169 para un 88,5 % de completamiento.
Del total de las 169 enfermeras 95 para un 56.2% son licenciadas y 74 para un 43.8% son técnico medio.
Está conformada por un personal mayoritariamente joven con edades comprendidas entre 23 a 46 años, sólo el 23.7 por ciento es mayor de 47 años. Como se observa, predominan los Licenciados sobre los técnicos.
Atendiendo a la distribución de la edad según categoría, encontramos que los licenciados se agrupan en las edades más jóvenes, lo cual favorece la continua superación científico técnica de este recurso humano, garantizando que la atención que recibe el paciente pediátrico esté basada en conocimientos del más alto nivel científico, que trae consigo un aumento de la calidad de la atención que se brinda en la entidad.
Criterios similares fueron expresados por Jardines Menéndez, J B., quien considera que es necesario dar prioridad a la formación, especialización y capacitación de los recursos humanos de tipo técnico y profesional para responder al importante avance de la salud pública en Cuba. (15) Tal como dijo el Dr. Fidel Castro Ruz en su discurso conmemorativo del 60 aniversario de su ingreso a la Universidad de la Habana. (17) .Existe un predominio marcado del sexo femenino 89.3 por ciento sobre el masculino 10.7 por ciento, o sea que por cada 10 personal de enfermería 9 son mujeres. La distribución de la edad correspondiente a cada sexo no se comporta homogéneamente. Algunos autores como Maceira Brito, Martín Valladares y Terri Herrera, (18) consideran que este comportamiento está dado porque esta profesión siempre ha estado representada por las mujeres a pesar de no haber distinción de sexo para su selección. Se puede apreciar un incremento de los trabajadores pertenecientes al sexo masculino en las edades más jóvenes con respecto a los otros grupos de edades lo cual guarda relación en nuestro país, con la incorporación al plan de estudio de la profesión de licenciatura en enfermería a las carreras universitarias pertenecientes al Ministerio de Educación Superior, contemplando el ingreso a partir del preuniversitario en curso regular diurno.
Acerca de la fluctuación del personal, durante el período estudiado se constataron 7 bajas procedentes de la vicedirección de enfermería entre el total de las 15 bajas del centro, lo que equivale a decir que esta vicedirección contribuyó con un 46.6% de fluctuación laboral en la etapa estudiada. Las causas de las mismas fueron inadaptación al hospital, lejanía, tenencia de niños pequeño lo cual les impedía realizar turnos rotativos. El índice de ausentismo se comportó por debajo de 5 que es el indicador de referencia nacional, pero estuvo aumentado con relación al año anterior en este mismo período debido al aumento del número de certificados médicos, licencias sin sueldo, ausencia sin justificar etc. lo que trajo consigo que aumentara el por ciento de doblaje de turnos, la no adecuación entre la calidad del recurso y las necesidades del servicio, contribuyendo además a la insatisfacción de los trabajadores.
Como resultado de la observación documental encontramos en las actas de los consejillos de la vicedirección que estos se realizaron; pero en ocasiones no se le da seguimiento a los acuerdos tomados, no en todas las actas aparece la rendición de cuenta de las jefas de salas, se analiza el tema de la disciplina laboral no así el porque del índice de ausentismo, tampoco consta la discusión sobre los principales problemas que afectan al personal asistencial; por lo que se evidencia la no utilización de este espacio para analizar y solucionar uno de los problemas que más afectan el funcionamiento del colectivo de trabajo, así como profundizar en la toma de decisiones al respecto.
En los planes de trabajo no se constató que se planificara control de su cumplimiento, le faltan algunos horarios de la realización de las tareas a ejecutar, no se encuentra firmado por quien lo elabora y aprueba, en las reuniones departamentales no aparecen las actas de 2 meses, no es debatida la disciplina laboral y no se le da seguimiento a los acuerdos tomados, eso nos demuestra que los procesos de planificación, organización y control no se llevan a cabo adecuadamente; por lo que se aprecia falta de preparación técnica para ejercer la función de dirección y por ende pérdida de la capacidad de utilizar estos espacios administrativos en función de la calidad asistencial.
El informe del balance aparece archivado pero hubo incumplimiento de objetivos propuestos para ese año demostrando evidentemente falta de seguimiento de los objetivos de trabajo, que no son más que la guía para la ejecución de las actividades.
En el registro de desarrollo individual aparecen los cursos de superación realizados; pero hay poca participación del personal en los mismos y además los poco que participan no los reproducen; no se le da importancia requerida a la superación del personal para elevar la calidad del trabajo.
En el Registro de Investigaciones se encontraba el número de investigaciones realizadas con sus títulos y autores; pero el número de realizadas no coincidía con las planificadas para el año aunque sí guardan relación con los problemas del área, ya que más que el número, lo que se requiere es que lo que en investigación se realice, guarde relación con los verdaderos problemas del área.
En el Registro de Movimiento de Personal, aparece el número de bajas y el destino de cada una de las mismas, en este se constató además un aumento en el índice de ausentismo por elevado número de certificados médicos, coincidiendo con lo ya referido al analizar la fluctuación laboral.
A través de la técnica cualitativa (grupo focal) realizada con los directivos de enfermería (jefes de sala), se pudo obtener información sobre el funcionamiento y la calidad del trabajo, los mismos plantearon que existen dificultades con los Recursos Humanos en cada uno de los servicios pues la cifra aprobada no está completa y esto impide la calidad del trabajo. No se cuenta con los recursos materiales necesarios para la ejecución de los procedimientos, existen irregularidades en cuanto a la realización de las actividades planificadas, poco control de las mismas, reconocen deficiencia en la realización de procederes por parte del personal asistencial y consideran baja la calidad en la aplicación práctica del Proceso de Atención de Enfermería. Además, identifican problemas de comunicación, de la estimulación por los resultados del trabajo, la relación entre profesionales específicamente jefe – subordinados, la superación profesional y las normas de trabajo.
En entrevista realizada a Jefes de Sala del hospital se corrobora la mala relación entre los miembros de ésta, pues en ocasiones existen dificultades en la asistencia a paciente por la falta de comunicación, pues no se les da las orientaciones correctamente al personal asistencial.
Dicha entrevista ratifica la existencia de deficiencias en la realización de los procederes, estructura de los servicios, escasez de recursos materiales y humanos lo que afecta la calidad en la atención al paciente. También consideran que cuando existen buenos resultados no son estimulados, o sea existe coincidencia entre el resultado de la técnica de grupo y la entrevista tal como se prevé en la técnica de la triangulación. (19)(20)
A través de la técnica cualitativa (grupo focal) con el resto del personal pudimos explorar que se sentían insatisfechos laboralmente por las condiciones de trabajo, la remuneración económica, las relaciones entre profesionales, la comunicación de los jefes con ellos, perciben que el trabajo que están realizando es más que el que deben hacer y que se les han atribuido funciones que según el manual de normas y procedimientos no son inherentes a ellos, esto traduce que la decisión tomada careció de la participación del colectivo para llegar a un consenso.
Por nuestra experiencia consideramos que el área de enfermería en un hospital debe contar con un número de personas y una organización adecuada para cubrir satisfactoriamente las necesidades de los pacientes, es decir contar con la cantidad necesaria de enfermeros distribuirlos por servicios y turno de manera congruente con las exigencias de los mismos para así ofrecer continuidad, efectividad y seguridad en el cuidado de enfermería.
Aplicación del inventario para identificar el clima organizacional.
A continuación representaremos algunos resultados de su aplicación en las diferentes dimensiones.
Liderazgo: Se entiende como el proceso de influencia en las actividades, sea en el nivel individual o de grupo y un esfuerzo para alcanzar metas en una institución determinada según Hersey y Blanchard (1993). (15). Esta dimensión incluye los criterios de Dirección, Estimulo a la excelencia, estímulo al trabajo en equipo y solución de conflictos.
Para los directivos de enfermería se determinaron como no aceptable los criterios de dirección con 2.85 y el estímulo de la excelencia con 2.10, el resto de los criterios de esta dimensión alcanzaron valores aceptables aunque muy cercanos a los valores mínimos (3), estímulo del trabajo en equipo con 3.03 y solución del conflicto con 3.68.
Entre los enfermeros asistenciales se aprecia que todos los criterios para la referida dimensión, están por debajo del valor establecido por la OPS para considerarlo aceptable (3), excepto el criterio Dirección que alcanzó un valor de 3.97, este resultado concuerda con los de otros estudios realizados, entre los que podemos citar al Dr. Alonso Calderón quien encontró un elevado número de encuestados que manifestaron inconformidad con su jefe y su estilo de dirección. (21)
El equipo es una oportunidad excepcional para que el talento pueda poner en ejercicio pleno todas sus potencialidades tanto individuales como combinadas. Al mismo tiempo constituye una verdadera escuela de capacitación para todos sus miembros.
Es importante en el trabajo en equipo, conocer y compartir hacia donde se quiere llegar. Por ello se planifica y organiza el trabajo de todos, como un solo equipo con objetivos comunes. (22,23)
En cuanto al estimulo a la excelencia según señala Santer Ricardo en su libro sobre “El éxito de una empresa sorprendente”, siempre el incentivo y el estimulo por la excelencia y los resultados, hacen posible lograr el éxito. (24)
El criterio solución de conflicto se encuentra también por debajo del valor considerado (3) al obtener 2.49, este aspecto es de gran importancia en el interior de una institución ya que el conflicto es saludable, y bien manejado sirve para propiciar un mejor desempeño en la organización, por eso al conflicto hay que saberlo manejar y no evitarlo.
En sentido general la dimensión liderazgo se comportó de forma inadecuada en sus 4 áreas críticas lo que traduce que existe un equipo de dirección con poco Liderazgo en el cual no fluye adecuadamente la comunicación, existe falta de capacitación de los directivos y personal asistencial. La mayoría de los directivos de la vicedirección no han pasado el curso de dirección por lo que se le hace imposible cumplir con calidad las funciones del ciclo administrativo, lo cual hace necesario fortalecer la calidad del equipo, mejorar la comunicación para mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo, hacer una determinación clara de las funciones que debe desempeñar cada cual, analizar los conflictos con métodos sistemáticos para encontrar soluciones creativas para así poder influir sobre las personas y alcanzar las metas. Cualquier proceso de cambio requiere que el equipo de dirección trabaje unido, por la consecución del objetivo común. Para eso es necesario que el responsable máximo de la Institución de Servicios o Empresa, sea por definición el LÍDER (25)
Motivación: Se entiende como una predisposición que induce a las personas a trabajar en un determinado sentido, se fundamenta en los deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajan en un determinado grupo y que presentando diferencias individuales alcanzan un acuerdo por un motivo común (15).
Dimensión que contempla la realización personal, reconocimiento de la aportación, responsabilidad y adecuación de las condiciones de trabajo.
La realización personal para los directivos de enfermería es aceptable de 3.93 (3), no siendo así en el personal asistencial para el cual se alcanzó un valor de 2.73 (por debajo de lo establecido), en ambos casos esto puede conllevar a la falta de motivación si sabemos que la Motivación, es también, la voluntad de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual o colectiva.
La motivación es un intercambio de valores, es un proceso de dar y recibir y se basa en cuatro preceptos:
El respeto mutuo, la confianza y la franqueza, parten del principio de no lastimar el honor, la vergüenza y la dignidad de las personas, así se obtiene el beneficio mutuo, es decir, que el que motiva y el motivado gane. (26)
No existe reconocimiento de la aportación por parte de ambos grupos, si observamos que para los directivos de enfermería se alcanzó sólo un valor de 2.46 y para los enfermeros asistenciales de 2.06. Cuando no existe reconocimiento especial por el buen desempeño del trabajo y por el esfuerzo realizado por cada persona se produce una gran desmotivación en el personal y trae consigo el abandono de la institución por otra donde tengan la oportunidad de demostrar su capacidad y su trabajo sea reconocido aunque sólo con un estímulo moral.
Se evidencia poco sentido de la responsabilidad en ambos grupos pues alcanzaron una puntuación de 2.46 y 1.58 respectivamente para este criterio.
En cuanto a la adecuación de las condiciones de trabajo se obtuvo una puntuación para los directivos de enfermería de 3.89 y para el personal asistencial de 3.10, a pesar de estar por encima del valor establecido (3) el hecho de no alcanzar la puntuación máxima (5) revela dificultades en cuanto a los recursos materiales que es el elemento que más afectado estuvo en el inventario. La escasez de recursos propicia alteraciones en el desempeño del equipo y esto a su vez contribuye a la desmotivación de la actividad por la imposibilidad de cumplir con los procedimientos establecidos.
La cantidad y la calidad de los recursos materiales deben influir positivamente en el trabajador pues esto hace que se sienta satisfecho y tenga buen nivel de desempeño y preste con mejor calidad sus servicios.
En sentido general y como resultante de la puntuación obtenida en cada uno de los aspectos que integran esta dimensión se corrobora que la misma es inadecuada.
Llama la atención que el personal más directamente comprometido con la atención al paciente es el que posee la más baja motivación lo que unido a la fluctuación ya identificada crea una situación difícil para el funcionamiento del colectivo.
Reciprocidad: Se entiende como la satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organización, las cuales van más allá del contrato formal de empleo entre el funcionario y la organización. Es el proceso de complementación en donde el individuo y la organización se vuelven parte de un todo.
La aplicación al trabajo alcanzó para los directivos de enfermería un valor de 4.25 no así para el personal asistencial en que alcanzó 2.76.
El criterio cuidado al patrimonio institucional obtuvo para los directivos un valor de 4.86 y para el personal de enfermería de 3.23; a pesar de no sentirse motivados, esto evidencia que sienten como suya la institución, aunque no al nivel que se requiere para este tipo de servicio.
Los valores más bajos lo alcanzaron en esta dimensión la retribución y la equidad siendo aún más baja para el personal asistencial que para los directivos; este aspecto hay que tenerlo muy en cuenta porque cuando las personas consideran que aportan más que lo que a su juicio se les está retribuyendo, corremos el riesgo de abandono por no sentir cubiertas sus expectativas.
Evidentemente esta dimensión se comportó de forma inadecuada, por lo que debemos corregir las deficiencias existentes en la misma ya que interviene tanto en la satisfacción de los objetivos de la organización como en la de los individuos que reciben el servicio y reiteramos la importancia que para este tipo de servicio representa el personal de enfermería para satisfacer las necesidades de pacientes y familiares.
Participación: Se define como la involucración de las personas en las actividades de la organización, aportando cada cual la parte que le corresponde para cumplir los objetivos organizacionales.
Los criterios de compromiso con la productividad y compatibilización de intereses entre los que la integran, se comportaron de forma aceptable en ambos grupos. Para el criterio de intercambio de información el valor obtenido mediante la aplicación del inventario estuvo por debajo del valor establecido(3) en ambos grupos, lo que traduce que la información no fluya adecuadamente, no tenga calidad, pues puede ser tergiversada e inexacta, a la vez que genera una participación desorganizada, pues se ha concentrado en pocos grupos. Las personas deben tener la información que necesitan y deben poderla obtener sin grandes esfuerzos.
Al fluir lentamente la información, las personas no se ven involucradas en la toma de decisiones y en las actividades de la organización, lo cual pudiera explicar el valor tan bajo que alcanza la involucración en el cambio 1.82 y 2.18 (directivos y asistenciales) respectivamente. Un cambio organizacional real es una relación entre: estrategia, estructura, sistemas, estilo, habilidades, el personal y los objetivos superiores o valores compartidos. (27)
Si hacemos un análisis particular de dicho criterio, en forma proporcional observamos que hay menor número de directivos que sienten o perciben la necesidad de involucrarse que entre los asistenciales, (68 % contra 58%) de aquí que esta dimensión se vea afectada, siendo una de las más importantes para lograr resultados positivos. Si la administración del recurso humano obvia la participación, niega el trabajo en equipo y las informaciones no fluyen la repercusión sobre los servicios prestados, la satisfacción laboral y de los pacientes es negativa.
Reafirmamos el criterio de Ponce y Thorner quienes plantean que la mejor forma de dirigir es reconociendo que la gente tiene necesidad de sentirse involucrados para obtener de ellos lo que se espera, convencidos de que su estilo de administrar deberá ser participativo; sí no, no tendrá éxito. (28)
De forma general se observó que la mayoría de los criterios (19 de 32 fueron no aceptable para un 59.3%) demostrando que existen dificultades en la gerencia de enfermería de la institución. Un inadecuado clima impide mejora o cambio en la organización, por lo que debemos incidir sobre los aspectos negativos que contribuyen a este resultado. Los valores sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño, se convierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la expansión y a superar situaciones de desánimo producidas por el temor a lo nuevo.
Hace muchos años, Maquiavelo había escrito en El Príncipe: "nada es más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de cosas, porque los reformadores tienen como enemigos a todos aquellos que se benefician con el viejo orden y sólo tibios defensores en aquellos que pueden beneficiarse con el nuevo". (29)
Tal como nos propusimos, otro de los elementos a tener en cuenta para valorar adecuadamente el funcionamiento de la vicedirección de enfermería es la opinión que tienen los familiares de los pacientes sobre la atención que este personal les brinda, al respecto representamos en un cuadro este resultado.
Expresan satisfacción con los servicios que reciben de su personal de enfermería un 86.7% de los familiares de los pacientes ingresados (52 de 60) y refirieron lo contrario un 13.3%(los 8 restantes).
Aunque en apariencia existe contradicción entre los resultados negativos del clima y lo positivo arrojado por la encuesta de satisfacción, hay que tener en cuenta que históricamente el personal asistencial de los servicios de Pediatría se muestra afable con la madre y con el niño aún a costa del sacrificio que le impone trabajar en condiciones que considera poco favorables, por lo que este comportamiento responde más a la calidad sentida por los familiares que a la calidad técnica con que en ocasiones se brinda el servicio, aspecto este que se debería profundizar en estudios específicos al respecto.
Sin llegar a conclusiones pues nuestro trabajo no estará concluido hasta que no se ponga en práctica la intervención y se evalúen los resultados, exponemos como más relevantes las consideraciones siguientes:
Existen irregularidades respecto al clima organizacional por cuanto aún cuando no se detecten dificultades en la estructura organizativa de la vicedirección, en la práctica se evidencia la pérdida de liderazgo a nivel del personal que dirige las salas.
Se asumen y se atribuyen funciones no acorde con las características del cargo ni la capacidad de las personas.
La comunicación y la motivación están bastante afectadas y por ende existe baja calidad del trabajo, alta fluctuación laboral y ausentismo.
Por otro lado la aplicación del cuestionario de satisfacción a familiares de los pacientes aún cuando en un alto por ciento fue satisfactoria, nos posibilitó completar la información necesaria para identificar el verdadero clima organizacional en la vicedirección de enfermería de marzo a mayo del 2005 del hospital pediátrico de Cienfuegos. Considerándolo como no bueno teniendo en cuenta que un buen clima existe cuando se logra afiliación, poder, alta productividad, satisfacción laboral, adaptación e innovación lo cual no se ha evidenciado en el presente estudio.
A partir de las desviaciones o brechas detectadas se hace la siguiente propuesta de intervención, exponiéndola a continuación:
Propuesta de intervención para reducir las desviaciones del clima organizacional. Vicedirección de Enfermería del Hospital Pediátrico.
Misión:
Vicedirección encargada de prestar servicios de enfermería, de la restauración de la salud y rehabilitación de discapacitados de alta calidad a todos los niños hospitalizados de la provincia de Cienfuegos, impartir la docencia a todo el personal de enfermería en formación y o perfeccionamiento así como fomentar el interés por la investigación para mejorar la calidad de vida de este grupo de población.
Visión:
Vicedirección que brinda atención de enfermería individualizada, con alta calidad, de forma oportuna, eficiente y efectiva; forma y supera constantemente sus recursos humanos e intensifica el desarrollo de la investigación.
Resultados esperados:
Satisfacer las demandas de servicios de enfermería de alta calidad a todos los niños de la provincia Cienfuegos que requieran ser atendidos en las diferentes salas y departamentos del hospital.
Problemas identificados:
Los principales problemas que afectan la vicedirección de enfermería según la observación documental y el inventario de clima organizacional, las entrevistas semiestructuradas y otras técnicas utilizadas al respecto fueron:
Tabla de priorización
Balance de fuerzas para lograr el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
Habiendo realizado el análisis causal de los problemas según los planos y espacios para su determinación e identificados los nudos críticos derivados de dicha relación causal entre los problemas y sus consecuencias decidimos trabajar sobre 3 objetivos estratégicos que deben resolver más del 80º% de los problemas identificados ya que el otro 20% debe ser minimizados o eliminado por su relación estrecha con los problemas seleccionados para la intervención
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivo #1 Incrementar la competencia gerencial del personal de la vicedirección de Enfermería en un 80%.
Objetivo # 2 Incrementar la capacitación del personal asistencial de enfermería en un 80%.
Objetivo # 3 Incrementar el nivel de satisfacción del paciente y sus familiares en un 10%.
CONCLUSIONES
Se pudo identificar que habían desaparecidos las irregularidades respecto al clima organizacional en la vicedirección, en la práctica se evidencia la recuperación del liderazgo a nivel del personal que dirige las salas, se asumen y se atribuyen funciones acordes con las características del cargo y a la capacidad de las personas. La comunicación se mantiene algo afectada pero la motivación se ha ido recuperando paulatinamente y por ende existe una mejor calidad del trabajo, y el índice de ausentismo a disminuido; todo esto nos brindó la información necesaria para identificar con exactitud el verdadero clima organizacional en la vicedirección, por lo que hay mayor logro de los objetivos de trabajo propuesto, el poder, la productividad, elevado sentido de pertenencia y por lo tanto existe un elevado por ciento de satisfacción de pacientes y familiares.
Después de haber puesto en práctica la intervención y evaluados los resultados exponemos como más relevantes las consideraciones siguientes:
Existen un buen clima organizacional en la vicedirección de enfermería del hospital Pediátrico de Cienfuegos, en la práctica se evidencia un buen liderazgo a nivel del personal que dirige las salas. Las funciones asumidas están acorde con las características del cargo y la capacidad de las personas. Existe una mejor comunicación y motivación por ende existe alta calidad del trabajo, baja fluctuación laboral.
Por otro lado la aplicación del cuestionario de satisfacción a familiares de los pacientes se recogió un alto por ciento de satisfacción. Por lo que podemos considerar que existe un buen clima ya se logra afiliación, poder, alta productividad, satisfacción laboral, adaptación e innovación lo cual se ha evidenciado en el presente estudio.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS