El Entorno Laboral. Substrato en la Práctica de la Gerencia en Enfermería

Rosa Rondón de Gómez. Magíster en Administración de los Servicios de Enfermería. Doctora en Enfermería Salud y Cuidado Humano. Profesora e Investigadora de la Escuela de Enfermería “Dra. Gladys Román de Cisneros”. Facultad de Ciencias de la Salud. Universidad de Carabobo. Valencia Estado Carabobo. Profesor Agregado a Dedicación Exclusiva en la Cátedra de Gerencia en Salud y Enfermería adscrito al Departamento Clínico de Enfermería Comunitaria y Administración de la Escuela de Enfermería. Facultad de Ciencias de la Salud. Universidad de Carabobo. Jefe del Departamento Clínico de Enfermería Comunitaria y Administración. Docente del Programa de Maestría de Gerencia de los Servicios de Salud y Enfermería. Área de Postgrado UC. Miembro de la Comisión Coordinadora del Programa de Maestría de los Servicios de Salud y Enfermería UC.

Omaira Ramírez. Magister en Administración de los Servicios de Enfermería Universidad de Carabobo. Magíster en Enfermería Gerontológica y Geriátrica Universidad de Carabobo. Diplomatura en Desarrollo Curricular Fundacelac. UC. Diplomatura en Entornos virtuales de Aprendizaje. Un enfoque basado en competencias. UCLA. Cursante del Doctorado en Ciencias de la Enfermería. Mención Cuidado Humano. Universidad de Carabobo. Profesor Asociado a Dedicación Exclusiva en la Cátedra de Gerencia en Salud y Enfermería adscrito al Departamento Clínico de Enfermería Comunitaria y Administración de la Escuela de Enfermería. Facultad de Ciencias de la Salud. Universidad de Carabobo. Jefe del Departamento Clínico de Enfermería Comunitaria y Administración. Docente del Programa de Maestría de Gerencia de los Servicios de Salud y Enfermería. Área de Postgrado UC. Miembro de la Comisión Coordinadora del Programa de Maestría de los Servicios de Salud y Enfermería UC.

Tula Paradas. Licenciada en Enfermería egresada de la Universidad de Carabobo. Candidata a Magíster, del Programa de Maestría Gerencia en los Servicios de Salud y Enfermería de la Universidad de Carabobo. Enfermera Asistencial del Hospital Universitario Dr. Angel Larralde. Valencia Estado Carabobo.

El Entorno Laboral: Substrato en la Práctica de la Gerencia en Enfermería

Resumen

El entorno laboral: Substrato en la Práctica de la Gerencia en Enfermería. Es una temática que se inscribe en la Línea de Investigación Práctica Profesional de la Unidad de Investigación de la Maestría en Gerencia en los Servicios de Salud y Enfermería. El objetivo es profundizar en el campo del entorno laboral como Substrato en la Práctica de la Gerencia en Enfermería desde la fundamentación en las teorías administrativas hasta la utilidad que le asignan autores contemporáneos. Es admirable como la descripción del entorno laboral se inicia con la teoría de la Administración Científica de Taylor y continua incrementando su presencia tangencialmente en la Teoría de las Relaciones Humanas, la Teoría Neoclásica de la Administración o Teoría de los Procesos y en la Teoría Estructuralista, con énfasis en la estructura y en el ambiente y enfocada en la organización formal e informal y el análisis intra e inter organizacional.

Esta visión retrospectiva permite apreciar el entorno laboral desde una complejidad creciente y no tan simplista, como en muchas ocasiones se quiere enfocar. También, en el nivel del ambiente de tarea o microambiente. Se puede especificar dos de los ochos factores que comprenden el entorno laboral, el sector recurso humano y el recurso físico, por ser estos sectores tan próximo al personal y tan periférico para la gerencia por lo que concienciar su influencia en los procesos de producción podría generar un entorno laboral con excelente manejo y dirección por parte de los gerentes de enfermería.

Palabras clave: Entorno laboral. Teorías administrativas. Gerente

El Entorno Laboral. Substrato en la Práctica de Enfermería.

El entorno laboral: Substrato en la Práctica de Enfermería, es una temática que se inscribe en la línea de investigación Practica Profesional de la Unidad de Investigación de la Maestría en Gerencia en Salud y Enfermería cuyo objetivo es profundizar en el campo del entorno laboral desde las teorías administrativas hasta la utilidad que le asignan autores contemporáneos.

Al relacionar las acciones del gerente con el entorno laboral se cita a Mintzberg ⁽¹⁾ quien realizó la selección de los diez papeles del administrador en tres categorías, la interpersonal, la informativa y la decisoria. Este estudio se ubica en la categoría decisoria del gerente en la cual se despliegan tres papeles: el rol de solución de conflicto, el de asignación de recursos y el de negociación. Esta categoría es muy importante cuando se refiere al entorno, porque sus indicadores producen signos de conflictos que hay que resolver, requieren de la asignación constante de recursos humanos y físicos e implica la constante negociación de recursos para poder suplirlos de manera oportuna, generando acciones eficientes. En este momento, es importante recordar que un gerente se premia o se castiga por la calidad de sus decisiones.

Sumado a lo anterior, referido al gerente, encontramos la Teoría General de la Administración ⁽²⁾ en la cual se involucra el entorno de manera indirecta o directa. Entre ellas,se encuentran, la Teoría de la Administración Científica, originaria en 1903, la Teoría de las Relaciones Humanas, originaria en 1932, con énfasis en la persona y enfocada en la organización informal, la motivación, el liderazgo, la comunicación y el análisis ínter organizacional, la Teoría Neoclásica de la Administración o teoría de los procesos, originaria en 1954 y la Teoría Estructuralista, originaria en 1947, con énfasis en la estructura y en el ambiente y enfocada en la organización formal e informal y el análisis intra e inter organizacional.

La Teoría de la Administración Científica ⁽²⁾ trata entre otras cosas, del incentivo salarial y los premios por producción y se relaciona directamente con el reconocimiento como indicador del entorno laboral referido a los recursos humanos.

Al respecto, Taylor et al.⁽²⁾ desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios (…) y también trataron, las condiciones de trabajo, que indirectamente se pueden asociar con el entorno laboral, y señalaron que, la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del incentivo laboral, sino también, de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga y destacaron, entre otras cuatro condiciones, el mejoramiento del ambiente físico de trabajo ( el ruido, la falta de ventilación, la iluminación y la comodidad en general).

En la Teoría de las Relaciones Humanas ⁽²⁾, se tratan ambos entornos, el de los recursos humanos y el de los recursos físicos. El experimento de Hawthorne realizado bajo la coordinación de Mayo⁽³⁾ entre 1927 y 1932, generó, entre otras, la siguiente conclusión: los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros asimila e integra a sus actitudes y comportamientos.

También, Mayo ⁽³⁾ en sus seis puntos de vista señala que el ser humano está motivado por la necesidad de estar juntos y de ser reconocido. Chiavenato ⁽²⁾ en la comparación de las relaciones humanas con la teoría clásica destacó en ella, el apoyo, los elogios, la consideración y la delegación de la autoridad. Esta declaración sirve de origen a la delegación y al reconocimiento que forman parte de uno de los indicadores del factor relaciones humanas del entorno laboral.

En la Teoría Neoclásica de la Administración o Teoría de los Procesos, se define el papel del gerente y lo específica sobre la delegación, siendo sus representantes, entre ellos: Drucker, Dale, Koontz, O ^, Donnell, Davis, Ferry. El énfasis de esta teoría, es en la práctica de la administración, de allí que su preocupación sea sobre las acciones del gerente. En el ámbito de esta teoría, la jerarquía comprende la delegación, un indicador del entorno laboral, definido como el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía.

En esta teoría, los gerentes son animados a delegar la autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades de los clientes y adaptarse al ambiente. También en ella, señalan las técnicas de delegación de autoridad, las cuales según Horton ⁽⁴⁾ son: delegar la tarea completa, delegar en la persona apropiada, delegar responsabilidad y autoridad, proporcionar información, mantener retroalimentación y evaluar y recompensar el desempeño. Este último, debe hacerse cuando se alcancen o sobrepasen las expectativas. El gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

En el párrafo anterior, se aprecia cómo se entrelaza la delegación con el reconocimiento, ambos indicadores de los recursos humanos como factor del entorno laboral, y finalmente, se aprecia que en esta teoría, los incentivos para recompensar son mixtos ⁽²⁾

La Teoría Estructuralista amplia los horizontes de la administración y presenta enfoques múltiples de recompensas materiales y sociales asumiendo las citadas en la Teoría Clásica y en la de las Relaciones Humanas.

Entorno Laboral.

La vida laboral de una organización es el entorno, el cual incluye: el ambiente, el aire que se respira en la organización. Durante años se ha tratado de estudiar el entorno, encontrando, según los teóricos varios tipos; entre ellos, el entorno externo, el interno y el microentorno. Otros como Sáez y Col. ⁽⁵⁾ definen el entorno, como específico, el cual se describe por las relaciones de intercambio que mantiene la organización, como un equilibrio homeostático que le permite adaptarse al medio, sobrevivir o desarrollarse en él, como un producto de las funciones de auto regulación del propio sistema.

El entorno, representa el medio externo de la empresa y puede ser definido de acuerdo con el Webster’s Third New Internacional Dictionary ⁽⁶⁾ como:

a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican,

b) Conjunto de condiciones sociales y culturales como costumbres, leyes, lengua, religión, organización, política y economía, que influyen en la vida de un individuo, comunidad y organización.

El entorno de la administración, se entiende como el grupo de factores externos o internos que potencialmente son capaces de influir en un organismo, cuando esos factores están presentes en el trabajo, ejercen su influencia sobre las acciones de los gerentes medios de enfermería.

El entorno de una organización según Robbins ⁽⁷⁾ está compuesto por instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño. Por la incertidumbre del ambiente, algunas organizaciones enfrentan medios relativamente estáticos en los que pocas fuerzas cambian. Otras organizaciones, enfrentan ambientes muy dinámicos, en los que cambian rápidamente las regulaciones gubernamentales que atañen a sus negocios, hay nuevos competidores, es difícil conseguir las materias primas, se modifican continuamente las preferencias de los clientes sobre el servicio. Los entornos estáticos generan menos incertidumbre para los administradores que los entornos dinámicos. Siendo la incertidumbre una amenaza para la eficacia de la organización, la administración trata de minimizarla. Una forma de hacerlo es mediante ajustes en la estructura de la organización.

En el entorno de cualquiera organización existen tres dimensiones fundamentales, la capacidad, la volatilidad y la complejidad. La capacidad de un entorno, es el grado en que puede sostener un crecimiento. Los entornos ricos y crecientes generan exceso de recursos, que sirven de amortiguadores para la organización en épocas de escasez relativa. La dimensión de volatilidad tiene que ver con el grado de inestabilidad de un entorno, cuando hay muchos cambios imprevisibles, el entorno es dinámico y la administración tiene dificultades para pronosticar las probabilidades de las diversas alternativas de decisión, todo lo contrario sucede con el entorno estable, finalmente, la dimensión de la complejidad la cual expresa el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los entornos simples son homogéneos y concentrados y los complejos son todo lo contrario. Las organizaciones que operan en entornos caracterizados como escasos, dinámicos y complejos enfrentan más incertidumbres.

Los servicios de enfermería donde operan los gerentes se encuentran inmersos en una gran incertidumbre con escasez continua de recursos tanto humanos como materiales, con una demanda creciente de cuidado por parte de los usuarios y con una gran red de actos complejos donde la capacidad de respuesta parece muy lenta para la magnitud de los problemas y en un ambiente de continuo cambios que genera mucha volatilidad en la gestión.

El entorno, según Hodge, B.J. y Cols. ⁽⁸⁾es la calidad de la vida laboral de una organización, el ambiente, el aire que se respira, el inmobiliario, en si todo lo que rodea al empleado. El autor narra que el entorno es todo lo que nos rodea en el medio ambiente de la vida laboral. Así mismo Robbins. ⁽⁶⁾ señala que está compuesto por instituciones o fuerzas, unas fuerzas externas que pueden afectar su desempeño dentro de la organización. En el campo del cuidado de enfermería, Ruby, L. y Cols. ⁽⁹⁾, citan el fundamento de la teoría de Nightingale quien señala que el entorno son todas las condiciones y las fuerzas externas que influyen en la vida y el desarrollo de un organismo. Los autores citados permiten deducir que el entorno influye en el desarrollo de las actividades laborales dentro de las instituciones.

Existen diversas clasificaciones del entorno Cabanales, J. ⁽¹⁰⁾ y refiere que entre otras se distinguen dos niveles: el micro entorno y el macro entorno. El microentorno no está formado por aquellas variables que sobre la empresa influyen de algún modo.

El microentorno son aquellas variables que no se pueden controla, son muy poderosas y tienen efectos decisivos sobre la organización, sus factores no guardan necesariamente una relación causa - efecto con la actividad empresarial. De igual manera, señala que, la clasificación se distingue entre entorno general, entorno operativo y entorno interno, el entorno general es el mismo que de la clasificación anterior, mientras el entorno operativo coincide con el específico sobre lo que la organización tiene cierta capacidad de control. El entorno interno influye en el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial. El autor considera que la clasificación del entorno es poderosa y tienen influencia sobre la actividad de la empresa sobre las fuerzas dentro de las organizaciones.

Del mismo modo, Chiavenato. ⁽²⁾, al igual que Sáez et al.⁽⁵⁾ narran como en el sistema abierto, las organizaciones operan en un ambiente que las envuelve y rodea en dos estratos del ambiente, el general o macro ambiente y el ambiente de tarea o microambiente. El macro ambiente está constituido por los factores económico, tecnológico, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, que ocurren en el mundo. Estos factores conforman un campo dinámico de fuerzas intrincada que cruzan, chocan, se juntan, se oponen, se multiplican, se anulan y se potencian, provocando acciones, reacciones, inestabilidad, cambio y por consiguiente, complejidad e incertidumbre respecto de las situaciones y circunstancias creadas. Es así, que el escenario ambiental influye en todas las organizaciones afectando a algunas con mayor o menor impacto y el microambiente, ambiente (cercano) o ambiente de tarea siendo el más próximo basado en las contingencias que se vayan produciendo en cada momento. El autor ve el ambiente como un sistema abierto que influye en las organizaciones de la empresa.

Al desarrollar cinco dimensiones que relacionan el entorno con la estructura de la organización Mintzberg, H.⁽¹⁾ señala que las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parámetro de diseño que se cruzan e influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas existencias contradictorias en la estructura.

El mismo autor, narra que la higiene y la seguridad en el trabajo abarca las actividades de provisión de los recursos humanos necesarios para la organización, reclutamiento y selección de personal, puesto de trabajo, descripción del cargo, evaluación del desempeño, remuneración y del beneficio de la infraestructura. También se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendentes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales. Este autor relaciona su hipótesis con el entorno que repercute, cruza e influye en la existencia, así mismo, la higiene y seguridad son necesarias al ser un conjunto de normas y procedimientos que tienden a proteger al trabajador.

Atendiendo a esta clasificación, el entorno actual que define la actuación de las organizaciones se puede catalogar como de inestable - turbulento, debido a la gran incertidumbre y la aceleración en el cambio de los factores que lo componen. Así mismo, Ansolf citado por Cabanales ⁽¹⁰⁾, distingue cinco niveles de turbulencia según características del entorno: Nivel Estable: Se da cuando el entorno es estable, sencillo, en el que se puede prever el comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia. Nivel Reactivo: Se presenta en entornos relativamente estables, favorables a la gestión empresarial, pero algo más complejos que el tipo de entorno estable. Nivel Anticipador: cuando el entorno es cambiante y desfavorable. En este nivel todavía es posible extrapolar situaciones y resultados pasados al presente.

Para enfrentarse así a las continuas alteraciones del ambiente externo. Nivel Explorador: se produce cuando la complejidad y el dinamismo del entorno es tal que la dirección por extrapolación ya no es posible, debiendo el gerente desarrollar nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio de forma acertada. Nivel creativo: se presenta cuando la única solución es reaccionar frente a las alteraciones del entorno por medio de respuestas rápidas y flexibles. Las señales que trasmite el entorno en este caso son débiles, por lo que es recomendable llevar a cabo una dirección estratégica cuando se define una estrategia y se estudie la posibilidad de crear valor, en la comunidad en la que se opera.

En virtud de lo expresado por el autor, el entorno se caracteriza por cinco tipos, que dependiendo del que esté presente, influye en el sitio de trabajo y permite ampliar la visión de los gerentes en relación con el entorno laboral.

Potter citado por Cabanales⁽¹⁰⁾ señala otra clasificación que distingue el entorno general, entorno operativo y entorno interno. El entorno general, es el mismo que da la clasificación anterior, mientras que el entorno operativo coincide con el específico sobre lo que la organización tiene ciertas capacidades de control. En el entorno interno influye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial. Además, pueden influir en los factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales siendo preciso incluir el medioambiente y los internacionales, por la gran importancia que han alcanzado, hoy día. Partiendo de lo antes señalado, los entornos están clasificados coincidiendo en la competencia de fuerza que ejerce sobre los diferentes factores de las organizaciones.

De igual manera, al estudiar el entorno, sus ventajas y competitividad Potter citado por Cabanales⁽¹⁰⁾ considera la existencia. del diamante formado por: Las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, los servicios conexos de apoyo y la estrategia, estructura y la rivalidad de las empresas. Entre otras condiciones de los factores se refiere a los recursos disponibles en el área, distinguiéndose fundamentalmente los recursos físicos, el capital humano y de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos. Como se puede deducir, los teóricos antes mencionados, coinciden en las competencias básicas del entorno, donde se destacan los recursos físicos y el capital humano como muy importante para describir el entorno laboral.

A nivel mundial, Hodge, B. J.⁽⁸⁾ señala que en Asia, África y Europa la descripción de la industria, las condiciones cambian y evolucionan. Las compañías que una vez fueron dominantes ahora luchan por competir, y los miembros de la industria deben superar continuamente el entorno si pretenden ajustarse a las condiciones y por último, el entorno al que se enfrentan es cada vez más complejo, turbulento y más saturado.

Igualmente, se describe lo complejo e importante que es el entorno para cualquier organización. Todas las organizaciones existen dentro de un entorno que afecta a sus operaciones. Para algunas organizaciones, el entorno tiene un carácter local, y para otros, tiene un carácter internacional. El entorno es una fuente de recursos necesarios para su supervivencia, incluso los clientes y dentro de él pueden seguir dando oportunidades de éxito como amenazas para su existencia y todas las organizaciones se encuentran dentro de un contexto o entorno.

Los ocho sectores que según Hodge, B. J.⁽⁸⁾ conforman el entorno son los siguientes: I. El sector industrial. II. Patrones de comportamiento. III. Los sectores legales y políticos. IV. El sector Económico. V. Sector Tecnológico. VI. Sector de Recursos Humanos. VII. Sector de Recursos Físicos. VIII. Sector de consumidor o cliente.

De estos ocho elementos planeados por el autor ⁽⁸⁾ se decidió en este estudio tomar dos sectores para conformar los factores del entorno como son: los Recursos Humanos y los Recursos Físicos que se consideran como lo más significativos. En cuanto, al sector de Recursos Humanos, este va más allá de la manera de la disponibilidad de mano de obra, abarcando los niveles de delegación, reconocimiento, de formación y educación, de salarios y de los estándares de beneficios. La presencia o ausencia de sindicatos y los valores o actitudes que prevalecen en los trabajadores, son sólo unos cuantos ejemplos de las variables que en este sector deben tener en cuenta las organizaciones en sus políticas de los recursos humanos y en sus decisiones de ubicación. De lo antes señalado, se puede decir que este estudio se fundamenta en los recursos humanos como factor y como indicadores se seleccionan la delegación, el reconocimiento, la remuneración y la educación, como descriptores del entorno laboral.

En cuanto, el sector de Recursos Físicos: como factor descriptivo del entorno laboral se sostiene que todos los recursos físicos son necesarios para que funcione una empresa. Condiciones climáticas, temperatura, iluminación, ventilación, ruido y materia prima, por lo tanto, es importante que el gerente gestione los insumos para garantizar el entorno físico de la organización y que tenga, planes de contingencia. En tal sentido, los recursos físicos son las condiciones que debe poseer un entorno laboral en el sitio de trabajo para poder brindar la calidad del cuidado.

Recursos Humanos.

Las organizaciones deben ir más allá de sus fronteras, según Hodge, B.⁽⁸⁾ para obtener estos Recursos Humanos. La naturaleza de la organización determina en gran medida las clases y cantidades de habilidades de mano de obra; niveles de formación y educación, salarios y los estándares de beneficios, la presencia o ausencia de sindicatos y los valores y actitudes que prevalecen en los trabajadores son sólo unos cuantos ejemplos de las variables que en este sector deben tener en cuenta las organizaciones en sus políticas de recursos humanos y en sus decisiones de ubicación. La naturaleza de los recursos humanos en las organizaciones de salud, por su diversidad profesional, niveles de formación y educación, y por ende, de habilidades y competencias que requiere su desempeño, generan salarios y estándares profesionales, de beneficios diversos como los bonos de producción y de estudios, entre otros.

Al respecto Gómez et al. ⁽¹¹⁾, señalan que las principales exigencias que deben cubrir los directivos actuales de Recursos Humanos pueden dividirse en tres categorías: exigencias del entorno, exigencias organizativas y exigencias individuales. Las exigencias del entorno son: cambios rápidos, crecimiento de Internet, diversidad de la fuerza de trabajo, globalización de la economía, de la legislación, la evolución del papel de la familia, la carencia de empleados calificados y el crecimiento del sector servicios públicos. Por otros lado, las exigencias organizativas son: Elección de una posición competitiva, descentralización, reducción del tamaño empresarial, reestructuración organizativa, el crecimiento de los equipos de trabajo auto-dirigidos, el crecimiento del número de pequeñas empresas, la cultura organizativa, los adelantos tecnológicos y el aumento del proceso de contratación externa.

En relación con la implicación de los gerentes como directores de recursos humanos Huber D ⁽¹²⁾ menciona que la responsabilidad de la autorización eficaz de los Recursos Humanos es, fundamentalmente, de los directivos. De aquí que todos los directivos sean directores de personal. El papel de los profesionales de Recursos Humanos consiste en actuar como asesores o expertos internos ayudando a los directivos a hacer mejor su trabajo. Este rol de asesor o experto de los profesionales de recursos humanos, en la práctica se ha tergiversado, al confundir su rol y actuar como directores, generando así una duplicidad de acción y desestima de la acción de los directores de departamento.

También hay que reconocer que en los últimos 40 años, el tamaño y la inherencia de los departamentos de Recursos Humanos ha contribuido considerablemente en la selección y en la organización de la capacitación de los recursos humanos de las instituciones de salud en Venezuela, lo que ha permitido alcanzar los objetivos empresariales, de manera sistemática con personal altamente motivado para asumir la responsabilidad del desempeño a nivel de la decisión descentralizada para aceptar las delegaciones que la dirección planifique y conceda.

Delegación.

La delegación como un indicador del factor recursos humanos, es descrito por Bittel, L. y Ransey, J.⁽¹³⁾ como la esencia de funciones de un directivo y algunos observadores, han sostenido que la causa más importante del fracaso de un directivo, es su incapacidad o poca disposición para delegar. Delegar del latín “delegatus” quiere decir, enviar a una persona con una misión, es decir, autorizar o dar confianza a otra persona para realizar una acción o ejecutar algo. La falta de preparación de los directivos para delegar, parece ser debida al hecho de que son seleccionados para desempeñar la función de los directivos por ser unos autores eficaces; mientras que cuando se convierten en directivos, deben hacer las cosas, a través de otra persona.

Con respecto a lo señalado anteriormente, la forma de delegar es, entre unos, de los más importantes de todos los factores que influyen en el crecimiento de la productividad. La relación diaria entre un directivo y sus subordinados, tiene la máxima influencia en su disposición a contribuir en la medida de su capacidad a la consecución de los objetivos de la organización. Al respecto Bittel, L. y Ransey, J. ⁽¹³⁾ señalan que la delegación consiste en las tareas de encargar el propio trabajo a los subordinados y asegurarse de que éstos ejecutan con éxito los proyectos de este modo asignados. Probablemente, la herramienta de dirección más útil que dispone el gerente que intenta hacer el trabajo por medio de otras personas es su habilidad en el arte y la experiencia en la delegación.

Estos autores, expresan que la delegación consiste en las tareas de encargar el trabajo a los subordinados y asegurarse de que éstos ejecutan con éxito los proyectos de este modo asignados. Para Steinmetz, L. ⁽¹⁴⁾ el arte de delegar es el proceso de establecer y mantener unos acuerdos de trabajo eficaces, entre un gerente y las personas que están bajo su cargo. Se produce esta delegación cuando la realización de un trabajo específico se confía a otra persona y se establecen por mutuos acuerdos los resultados esperados.

La importancia en la toma de decisiones, es el empleo del buen juicio, lo que indica que un problema o situación sean valorados para elegir el mejor camino a seguir, una delegación eficaz implica la comunicación efectiva, a través de un intercambio de ideas sobre lo que el gerente espera que haga el subordinado. Donde el ámbito de control, permite el avance hacia la consecución de los objetivos, hacer comparaciones entre presupuestos y gastos reales. De todo lo antes mencionado se puede decir que una delegación es cuando todos los trabajadores hacen algo útil, para cumplir los objetivos de la institución.

Igualmente, Veninga citado por Marriner, A.⁽¹⁵⁾ define la toma de decisión como el proceso de seleccionar el curso de acción entre las alternativas existentes, y agrega que es una responsabilidad continua de los administradores de enfermería. Del mismo modo, Casado ⁽¹⁶⁾ señala que la toma de decisiones es la cualidad de que todos esperan de un líder. Sin embargo, por las variadas técnicas que existen para gerenciar dependerá del compromiso de los trabajadores. De igual manera, Dolan ⁽¹⁷⁾ expresa que la toma de decisiones es cuando los ejecutivos usan su intuición basada en su larga experiencia.

Reconocimiento.

El reconocimiento conocido ya por las teorías administrativas como importantes en el manejo de los recursos humanos. Al respecto, Serna, H.⁽¹⁸⁾ refiere que: “las estrategias de incentivo y reconocimiento, no monetario como los escudos internacionales, el club de líderes, el empleado, los clubes deportivos, sociales, artísticos y otros estímulos, diseñados por cada organización, contribuyen igualmente, para creación de una cultura. De lo señalado por la autora, los gerentes deben proporcionar, aparte de las recompensas, el acercamiento entre los miembros entablando relaciones interpersonales de igual forma con todos los otros miembros de la organización. Siendo importante, resaltar el ascenso, ya que es una decisión de recompensa y reconocimiento a la persona por antigüedad y por estudios realizados.

Al referirse al reconocimiento, Gibson y Cols.⁽¹⁹⁾ expresan que los logros del empleado, dan por resultado una mejora en su estatus. El reconocimiento puede ser un elogio en público, dar permiso para asistir a eventos científicos, congresos y/o jornadas, ascenso y agasajo. De acuerdo a lo expresado por el autor, el reconocimiento es un logro, es un estimulo al trabajador fundamentada en la teoría de Herzberg ⁽²⁾ de los factores: motivadores e higiénicos; sirve de apoyo a esta investigación sobre el entorno laboral en sus factores recursos humanos y sus indicadores: reconocimiento, remuneración, educación y con su factor recursos físicos y sus indicadores: temperatura, iluminación, ruido y ventilación relacionado al ambiente.

Educación.

Uno de los pilares que fundamenta los gerentes medios de enfermería es la educación, en la cual está implícito el proceso de enseñanza-aprendizaje, es conveniente mencionar que la educación va a ser una actividad que tiene por fin formar, dirigir o desarrollar los gerentes medios de enfermería y todo el personal, para que esta llegue a su plenitud. En la reunión Alma Ata⁽²⁰⁾ , la educación fue definida como un proceso de enseñanza-aprendizaje que debe estar presente para enfrentar las metas. En la actualidad estos conceptos antes mencionados, se interpretan como un proceso de intercambio de conocimientos, sentimientos y comportamientos desarrollados en la organización.

Según Simms y Price.⁽²¹⁾ muchos administradores pasan gran parte de su tiempo enseñando a otros cómo ejecutar labores que les han sido asignadas, en lugar de, delegar la responsabilidad de esas labores. Enseñan a los individuos la manera de enfocar las labores de modo que puedan crecer y desarrollarse, a la vez que liberan su propia creatividad en la resolución de problemas relacionada con las tareas asignadas. Comprender la lógica y los motivos fundamentales de diversas estrategias administrativas, alienta al estudio a tener sentimientos positivos hacia el proyecto en la ejecución; como resultado, el estudio probablemente resentirá menos y no influirá de manera negativa en el cambio.

De lo antes mencionado se puede decir que la administración asesora, entrena y capacita al personal para obtener cambios hacia el objetivo deseado, en tanto que se reconocen las necesidades de maximizar el potencial del personal que permita todos los avances juntos.

De esta forma, es oportuno considerar el término de educación la cual según Good,⁽²²⁾ la define como un proceso orientado al desarrollo intelectual, emocional y físico del individuo, preparándolo para la comprensión e incorporación a todos los aspectos de la vida en sociedad. Desde el punto de vista del autor, es proveer oportunidades de aprendizaje para cambiar conducta como resultado de la experiencia.

Recursos Físicos

Los Recursos Físicos son otro de los sectores que intervienen en la descripción del entorno laboral, como queda evidenciado en la revisión de las teorías de la administración al inicio de este estudio. Al respecto Chiavenato, I ⁽²⁾ concibe los Recursos Físicos como necesarios para efectuar las operaciones básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para producir bienes o productos constituido por el espacio físico, los terrenos y los edificios, los medios, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de trabajos diferido a la elaboración de los bienes y los servicios producido por la organización.

Así mismo, refiere que los recursos organizacionales sean materiales, humanos, financieros requieren procesos complejos de administración. Al respecto, Robbins y Coutler⁽²³⁾ señalan que los recursos físicos de una organización son los equipos, instalaciones, materias primas y otros activos tangibles. De igual manera, Mosley, Megg. Som y Piotri⁽²⁴⁾ definen los recursos materiales como bienes físicos, que una organización necesita para sus operaciones (equipos materiales). De lo señalado puede decirse que los bienes tangibles resultan indispensables para que los gerentes medio de enfermería puedan cumplir con el proceso administrativo.

Los Recursos Físicos, según Lemus, N.⁽²⁵⁾ son cambiantes en el sector salud y juegan un papel importante que pueden convertirse en factores de riesgo para el entorno, donde laboran los gerentes medios de enfermería. Entre ellos, están la temperatura, el ruido, la iluminación y la ventilación. Los Recursos Físicos, de acuerdo a Bittel, L. y Ramsey, J.⁽¹³⁾ son las instalaciones, equipos y diseños del producto, materia prima, relación entre la investigación y el nivel de desarrollo, que da lugar al hallazgo e implementación de nuevas y mejores formas de hacer las cosas y al crecimiento de la productividad y tiene una importancia vital.

Los autores señalan que la gestión de materiales se trata a muy pequeña escala dentro de una función de producción, del departamento, a gran escala en relación a todo el flujo de materiales, a través de procesos y de los sistemas de distribución física, hasta el consumidor final. Es así como Ruby, L. Wesley y Cols. ⁽⁹⁾ en el campo de la producción del cuidado, describen la teoría del entorno de Nightingale y sus cincos componentes principales positivos y saludables: Ventilación adecuada, luz adecuada, color suficiente, control de los efluvios y control de ruido, los cuales son necesarios para un hogar saludable. Estos fundamentos de los autores antes mencionados coinciden que los recursos físicos son la temperatura, iluminación, ventilación y ruido las cuales se tomaran para este estudio.

Temperatura.

La temperatura, según Neffa, J.⁽²⁶⁾ es una de las condiciones ambientales importantes. Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas que requieren trajes de protección adecuados. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo. Así mismo, la humedad es considerada de alto contenido hidrogenético del aire y pueden ser elevadas, de poca o ninguna humedad en el entorno laboral. La Fundación Mapfre ⁽²⁷⁾, señala que la tolerancia humana a las condiciones térmicas que la rodean, puede ser definida en tres conjuntos de situaciones ambientales: Zona Neutra: Permisible o de confort, se puede efectuar las funciones laborales durante ocho horas, sin ningún riesgo. Zona Compensatoria: Los trabajadores en esta situación no pueden permanecer en periodos prolongados. Zona de Intolerancia: En esta zona los trabajadores sólo deben permanecer periodos de tiempo corto y bajo situaciones controladas a temperaturas muy bajas.

Lo señalado por los autores coincide en que en el entorno laboral debe existir una temperatura saludable, ya que una temperatura elevada influye sobre el desgaste físico de trabajador, al igual que, una temperatura demasiada baja influye en el organismo produciendo vaso contracción.

Iluminación.

La iluminación, teóricamente comprobada por los teóricos de las relaciones humanas en la administración, también es descrita a nivel práctico según, Neffa, J.⁽²⁶⁾ como la cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del empleado, no se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo.. De este modo, los estándares de iluminación establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la concentración visual del empleado en detalles y minucias, más necesarias será la luminosidad en el punto focal de trabajo. La iluminación deficiente ocasiona fatiga a los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la disminución de la calidad del trabajo.

Un sistema de iluminación debe cumplir los siguientes requisitos: Ser suficiente, de modo que cada bombilla o fuente luminosa proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo; Estar constante y uniforme distribuido para evitar la fatiga de los ojos, para acomodarse a la intensidad variable de la luz; Deben evitarse contraste violento de luz y sombra, y las oposiciones de claro y oscuro; La distribución de luz puede ser: Iluminación Directa, Iluminación Indirecta, Iluminación semidirecta, Iluminación semiindirecta. Según la Norma Covenin N° (2249 – 93)⁽²⁹⁾ la iluminación es la aplicación de luz a objetos, o a sus alrededores para que se pueda ver. Ray, C.⁽³⁰⁾, señala que la iluminación alta, puede ser un riesgo de seguridad. Lo antes expuesto por Belfa y la Norma Covenin afirma que la iluminación deficiente o mal distribuida ocasiona fatiga, afectando al Sistema Nervioso del trabajador

Ventilación.

La ventilación, según la Norma Covenin N° (2250 – 93)^{( 29 )}, es el método de controlar los contaminantes ambientales en lugar de trabajo mediante el flujo de aire, es decir, que la ventilación inadecuada, en algunos casos se convierte en un agente de riesgo que afecta a los trabajadores que laboran en ese entorno. Al respecto, Ray ⁽³⁰⁾ señala que un sistema de ventilación bien diseñado, la provisión de aire es adecuada, el aire tiene una reposición y un volumen suficiente. La Fundación Mapfre,⁽²⁷⁾ sostiene que el aire actúa algunas veces como vía de transmisión de los riesgos, cuando no es adecuado los microorganismos se desarrollan en el entorno laboral. Las ideas expuestas por la Norma Covenin, Ray y Fundación Mapfre los sistemas de ventilación deben ser acorde con el tipo de iluminación y la transformación en material constantemente influye negativamente en la ventilación siendo este perjudicial al trabajador y por ende disminuye la calidad del ambiente laboral.

Ruido.

El ruido según la Fundación Mafre, J.⁽²⁷⁾ es un sonido indeseable. El sonido tiene dos características principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número de pulsaciones o vibraciones de una onda acústica ocurrida en el tiempo de un segundo. La intensidad del sonido se mide en decibeles. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el desempeño del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audición es poderosa.

La exposición prolongada a elevados niveles de ruido, produce de cierta manera, pérdida de audición proporcional al tiempo de exposición. En otras palabras, cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido, mayor será el grado de pérdida de audición. La intensidad, según sea la vibración de un foco sonoro así será la amplitud, es proporcional al cuadrado de dicha amplitud. Dentro de ellos, están las ondas sonoras, el timbre período o frecuencia, la vibración. El autor afirma que, la presencia y frecuencia continua de un ruido influye sobre el trabajador ocasionando en la audición y por ende disminución en la calidad del entorno donde brinda cuidado o ejecuta su trabajo.

Reflexión

Como reflexión final, se puede decir que en el entorno laboral como substrato de la práctica de la gerencia en enfermería es admirable como la descripción del entorno laboral se inicia con la teoría de la Administración Científica de Taylor y continua incrementando su presencia tangencialmente en la Teoría de las Relaciones Humanas, la Teoría Neoclásica de la Administración o Teoría de los Procesos y en la Teoría Estructuralista, con énfasis en la estructura y en el ambiente y enfocada en la organización formal e informal y el análisis intra e inter organizacional. Esta visión retrospectiva permite apreciar el entorno laboral desde una complejidad creciente y no tan simplista, como en muchas ocasiones se quiere enfocar. También, en el nivel del ambiente de tarea o microambiente. Se puede especificar dos de los ochos factores que comprenden el entorno laboral, el sector recurso humano y el recurso físico, por ser estos sectores tan próximo al personal y tan periférico para la gerencia por lo que concienciar su influencia en los procesos de producción podría generar un entorno laboral con excelente manejo y dirección por parte de los gerentes de enfermería.

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