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Estilo Gerencial de los Coordinadores de area
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Autor: Zully Segovia de Rojas
Publicado: 24/05/2010
 

El presente estudio de campo tipo descriptivo, tuvo como propósito determinar el estilo gerencial de los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara. La muestra de estudio estuvo conformada por 22 coordinadores de área que laboran en el ambulatorio urbano tipo II “Dr. Nelson García García” de dicha institución. El instrumento tipo escala se utilizó para medir las características de líder, conocimiento sobre procesos administrativos y valores personales e institucionales. Se hizo uso de estadística descriptiva para el análisis de los datos.


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Estilo Gerencial de los Coordinadores de área. Cruz Roja Venezolana Lara.

Segovia de Rojas, Zully. Vargas Rodríguez, Elsa

Resumen

El presente estudio de campo tipo descriptivo, tuvo como propósito determinar el estilo gerencial de los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara. La muestra de estudio estuvo conformada por 22 coordinadores de área que laboran en el ambulatorio urbano tipo II “Dr. Nelson García García” de dicha institución. El instrumento tipo escala se utilizó para medir las características de líder, conocimiento sobre procesos administrativos y valores personales e institucionales. Se hizo uso de estadística descriptiva para el análisis de los datos.

Se encontró entre otros resultados que: (a) la mayoría (68%) de los coordinadores posee las características de liderazgo y adoptan diferentes estilos de liderazgo, el resto no siempre las presenta (23%) y el 13% no muestra ninguna característica; (b) el 50% posee información y aplica los procesos administrativos, el 36% conoce algunos y a veces los aplica y el 14% no los conoce ni los aplica; (c) el 41% toma en consideración los valores al gerenciar, mientras que un 41% a veces lo considera y el 18% nunca los toma en cuenta y (d) la mayoría (77%) no participa en la actualización de manuales y el 68% no utilizan carteleras informativas. Los resultados reflejan que la mayoría de los coordinadores de área tienden a asumir su responsabilidad en su cargo gerencial, a pesar de las deficiencias detectadas, lo que se constituye en una fortaleza que debe ser considerada para ser reorientada con los nuevos enfoques gerenciales, a fin de coadyuvar al mejoramiento del estilo gerencial que deben asumir los coordinadores de área pertenecientes a esta institución.

Descriptores: Estilos Gerenciales, Liderazgo, Procesos Administrativos, Valores.

Introducción

El gerente actual de las organizaciones de salud debe ser la persona más idónea para conocer y utilizar los enfoques gerenciales entre los que destacan el estilo gerencial utilizado como forma de administrar su equipo humano y recursos materiales con la finalidad de controlar y mejorar a la vez de adaptarlos a las necesidades que surgen constantemente en el ámbito de la salud para así lograr innovar un desarrollo dinámico, armónico, cambiante y participativo de todos los entes involucrados en las instituciones tanto públicas como privadas.

Cuando se habla del gerente se hace referencia a su capacidad para el arte de planificar, organizar, dirigir, controlar, orientar, tomar decisiones y lograr resultados eficientes, de él depende el éxito personal y la participación del grupo que dirige. Para esto, requiere de una formación gerencial con un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, con la incorporación de conocimientos sobre la estructura interna de la institución donde ejerce su labor.

Con base a las consideraciones anteriores, el presente estudio cuantitativo no experimental transeccional descriptivo, tiene como propósito determinar el estilo gerencial de los Coordinadores de Área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara.

El presente trabajo está estructurado en cuatro (04) partes. En el primero se describe la Situación Objeto de Estudio, se precisan los Objetivos junto con la Justificación e Importancia. La parte II es el Soporte Conceptual, conformado por los Antecedentes y las Bases Teóricas que sustentan esta investigación. La parte III, detalla la Orientación Procedimental; es decir, la Estrategia de Desarrollo que se aplicó para el desarrollo del estudio. Por último, la parte IV representa el Producto, que es la descripción y análisis de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento. Incorporando además, las Conclusiones y Recomendaciones.

PARTE I

Situación Objeto De Estudio

Descripción Detallada de la Situación Objeto de Estudio

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño, señala Tripier (2007).

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje) o una institución de salud como es este caso.

Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carácter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientación al logro. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Así, en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Se podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente. Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo éste impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group), sobre el ambiente y la motivación de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias. Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso. La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios.


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En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo. El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que se vive en América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito. El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio)

Una de las principales tareas de la gerencia moderna es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categorías, estratégicas, administrativas y operativas.

Asimismo, las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la empresa, en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cuáles son los objetivos y metas de la compañía y ¿cuál la estrategia para lograrlos? ¿Debería la empresa buscar la diversificación? ¿En qué áreas? ¿Qué tan vigorosamente? ¿Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado?

Decisiones “estratégicas” no quiere necesariamente decir “importantes”. Hay decisiones de operación más importantes que algunas estratégicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relación de responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiación y adquisición de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administración de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignación de recursos para soportar las decisiones estratégicas y operativas. Las decisiones operativas absorben el grueso de la energía y atención de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación. Las principales áreas de decisión son: asignación de recursos (presupuesto), programación de la operación, supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control.

Estos procesos son aplicables a todos los sectores entre los cuales cobra gran importancia el de la salud, constituyendo este a nivel mundial uno de los de mayor interés, no sólo para los gobiernos sino para las instituciones privadas que tienen como misión ofrecer el servicio, tanto de atención preventiva como curativa en búsqueda de bienestar colectivo. Por tal motivo, el concepto salud se define, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (2003), como un estado de bienestar físico, mental y social con ausencia de enfermedad y de otras circunstancias anormales.

Por otro lado, Océano (1996) señala que la atención de la salud, se percibe y se concibe como una visión de solidaridad social que cuenta con la ayuda de instituciones nacionales e internacionales.

Paralela a las instituciones públicas de salud, funcionan otras organizaciones, como organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro con objetivos similares, que han venido modificando su modelo de gestión para adecuarse, cada día más al concepto de gerencia eficiente con una estructura dinámica que vaya a la par con los avances y cambios que les exige el entorno

Es por ello que la gerencia, tal como lo expresa Drucker (2.000), lo que concierne a la gerencia es todo aquello que inquieta al práctica de la institución y a sus consecuencias ya sea en el interior o en el exterior encuéntrense bajo el control de la institución o totalmente fuera de ella, entendiéndose de lo anteriormente expuesto que la gerencia es un proceso donde están involucradas las personas para realizar actividades que den resultados óptimos con el propósito de alcanzar las metas y objetivos propuestos por la organización y las personas que intervienen en ella.

Añade el autor que la gerencia es el órgano especifico y distintivo de toda organización, de esta manera el gerente de las instituciones de salud debe cumplir la variedad de funciones como director y contralor de todas las actividades de la institución que administra.

En Venezuela el órgano rector de la salud a nivel nacional es el Ministerio del Poder Popular para la Salud, tiene un proceso político hacia el desarrollo de una nueva direccionalidad en las políticas sociales del Estado venezolano, en plena correspondencia con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, los Lineamientos Generales del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social 2001-2007 y el Plan Estratégico 2001-2007 del citado Ministerio.

Las principales finalidades políticas apuntan hacia el reordenamiento de las estructuras institucionales de gestión y las redes de atención de carácter gubernamental para:

1. Hacer de los derechos sociales y la equidad las bases de un nuevo orden social, de justicia y bienestar para todos y todas.
2. Combatir las inequidades, reduciendo el déficit de atención y las brechas entre grupos humanos y territorios.
3. Rescatar lo público en función del interés colectivo, potenciando ciudadanía con capacidad en el diseño y ejecución de políticas que impacten en el desarrollo social del país.

Bajo estos lineamientos, salud y calidad de vida se convierten en principal eje político integrador de esta nueva direccionalidad, como derecho humano y social inherente a la vida, por consiguiente un bien de relevancia pública superior y un espacio de articulación intersectorial, sustentado en un compromiso de corresponsabilidad entre todos los sectores públicos.

Este cambio de paradigma se materializa en un modo de gestión y atención orientado a responder, como imperativo ético-político, a las necesidades sociales de todas las personas y colectivos en sus expresiones diferenciales de condiciones de vida, formas de producción, reproducción económica y social, y dinámica de apropiación territorial, haciendo posible la universalización de los derechos y la materialización de oportunidades equitativas a mejores condiciones de calidad de vida, como requisito indispensable para el logro de la justicia social.

Es así como su Misión consiste en establecer la rectoría del Sistema Público Nacional de Salud, a través del diseño implementación y supervisión de las políticas y estrategias que contribuyan al fortalecimiento e integración de los diversos entes prestatarios del servicio y atención en salud con la finalidad de mejorar la calidad de vida y salud de la población.

Mientras que, su Visión reside en un Sistema Público Nacional de Salud interrelacionado con otras instituciones corresponsables, dinamizador del proceso de cambios incentivando e integrando la participación social para garantizar el ejercicio del derecho a la salud como un derecho fundamental a la vida, cumpliendo con las más estrictas normas técnicas nacionales e internacionales con oportunidad, eficacia, eficiencia y transparencia.

Los objetivos estratégicos que orientan el alcance de la universalidad con equidad en materia de salud y calidad de vida se fundamentan en las siguientes directrices: (a) orientar objetivos y procesos por el imperativo ético y político de dar respuestas a las necesidades de calidad de vida y salud y sus determinantes, sobre la base de la garantía universal de los derechos y el combate a las inequidades sociales; (b) adoptar la estrategia de promoción de calidad de vida y salud como el eje común de políticas, acciones y sistemas en el marco de agendas y estrategias de intervención transectoriales para responder a las necesidades de calidad de vida y salud en territorios sociales concretos que propicien la participación y emponderamiento social y brechas de las inquietudes; (c) desarrollar un nuevo modo de atención que reordene el conjunto de servicios y trabajadores; constituyendo sistemas de redes públicas de calidad de vida en ámbitos nacionales, estadales, locales y comunitarios que generen respuestas regulares suficientes, equitativas, oportunas e integrales a necesidades de calidad de vida, preservando el desarrollo y potencialidad de autonomía de personas y colectivos a los largo de la vida;


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(d) construir una nueva institucionalidad pública de gestión social en función del interés colectivo, con capacidad de rectoría, sostenimiento e impacto a través de un modo de atención sustentado estrategias de promoción en respuestas a las necesidades de calidad de vida y alrededor de metas de cambios de la calidad de vida del venezolano.

Dada la alta responsabilidad que tienen los gerentes de la salud pública y privada deben poseer características bajo el enfoque integral que incluya aspectos cognitivos, actitudinales y así lo destaca Barroso (1.999), que el verdadero gerente es la persona que con su conciencia clara desarrolla el crecimiento de los seres humanos alberga un conjunto de valores que le sirven de marco para que las organizaciones crezcan. Su misión es crear una nueva cultura organizacional centrada en valores para poder orientar, organizar y educar a todo el personal para el compromiso compartido.

En el contexto de las instituciones que prestan servicios de salud en la ciudad de Barquisimeto se ubica la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara, que es un movimiento internacional de carácter humanitario, sin fines de lucro, cuya misión es prestar asistencia sin distinción de raza, credo político, religioso o condición económica a todos los seres humanos que la necesiten. basada en siete principios fundamentales los cuales son: Humanidad, Imparcialidad, Neutralidad, Independencia Carácter Voluntario, Unidad y Universalidad y por necesidad manifestada por la misma comunidad establece la creación de ambulatorios para la atención medico asistencial de la población larense que combina a través de los diferentes programas, difusión, juventud, socorro, búsqueda, bienestar social, procuración de fondos, voluntariado, captación de donantes de sangre, apoyo psicosocial, relaciones públicas, prevención VIH-sida, proyecto, telecomunicaciones, recursos humanos, contabilidad y presupuesto, convenios institucionales, promoción y cobranza, servicios generales, proveeduría, comité de ética, salud, emergencia, enfermería, red ambulatoria, dirección médica, laboratorio, radiología, historias médicas.

Para atender las demandas que emanan de la sociedad, esta organización cuenta con una estructura organizativa liderizada por la alta gerencia conocida como nivel gobierno que es el Comité Ejecutivo y una gerencia media donde se ubican los Coordinadores de Área, cuya responsabilidad está plasmada en un manual de cargos. Actualmente, existen 22 coordinadores quienes tienen a su cargo, a través de un plan estratégico local, gerenciar una agenda de programas y proyectos enmarcados en los ejes estratégicos de la Federación Internacional de la Cruz Roja en las áreas de salud, socorro, juventud, entre otros. Esto hace que requieran utilizar elementos de la gerencia como la comunicación, toma de decisiones, liderazgo; sin embargo, se desconoce el estilo de gerencia de los coordinadores de área, y el impacto en los subordinados, planteándose como una necesidad del Comité Ejecutivo conocer el etilo de liderazgo utilizado, en relación a los procedimientos administrativos, la comunicación y valores personales e institucionales que poseen.

No obstante, la existencia de manuales de procedimientos, principios formalmente establecidos y la institucionalización de valores éticos, imprescindibles para el normal y eficiente desarrollo de las labores en la organización se observan situaciones en las cuales no hay cumplimiento de las normas establecidas, falla en las tomas de decisiones, lentitud en la resolución de los problemas, no seguimiento de los canales regulares, desmotivación del personal para participar en las actividades planificadas por el movimiento cruzrojista, situaciones que observadas desde alta gerencia causan preocupación. Y vienen a ser el deber ser de esta investigación en la búsqueda de una gestión de calidad y exitosa dentro de la Cruz Roja,

En este trabajo el término gerencia será empleado para denotar el estilo gerencial de los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara en el nivel intermedio de la organización para diferenciarla del nivel superior institucional y de la supervisión en el nivel operativo

Sobre la base de lo expuesto, se plantean las siguientes interrogantes y se espera encontrar alternativas de respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el estilo gerencial de los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara?

¿Cuál es el estilo de liderazgo y conocimiento de los procesos administrativos que tienen los Coordinadores de Área de la Cruz Roja Venezolana?

¿Qué valores personales e institucionales están presentes en los Coordinadores de Área de la Cruz Roja Venezolana?

Las respuestas a estas preguntas constituyen la base del presente trabajo, ya que mediante la descripción de las características del gerente, es decir, su estilo gerencial, se va a desempeñar el papel efectivo en la organización para alcanzar las metas institucionales.

Por tal motivo las organizaciones como la Cruz Roja Seccional Lara requieren de estructuras dinámicas que vayan a la par con los avances y cambios en la gestión gerencial, de manera que cumplan con la misión trazada por la organización.

Objetivos del Estudio

Objetivo General

Determinar el estilo gerencial de los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara

Objetivos Específicos

Describir las características del estilo gerencial de los Coordinadores de Área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara.

Identificar los procesos administrativos aplicados por los Coordinadores de Área de la Cruz Roja Venezolana

Enumerar los valores personales e institucionales presentes en los Coordinadores de Área de la Cruz Roja Venezolana


Justificación e Importancia

La Gerencia se considera la base fundamental para buscar corregir las situaciones que se presentan en el sector salud permitiendo analizar y subsanar las deficiencias en la gestión gerencial así como medio para favorecer la fluidez de la organización valorando a sus miembros en tal sentido este proceso requiere contar con un personal medio con potencialidades de manera que adquiera compromiso consciente y participativo en el logro de metas y objetivos de la organización.

La Cruz Roja como institución a la vanguardia de la acción social permanece en constante actualización en los procesos de la gerencia moderna siendo el voluntariado uno de sus ejes fundamentales también posee una estructura administrativa donde el área de Directores y Coordinadores y mediante el estilo de gerencia que tienen son parte importante en su interrelación y su proyección a la comunidad mediante la prestación de servicios de salud eficientes y oportunos.

El presente trabajo es innovador, no existen antecedentes que traten sobre estilo gerencial dentro de Cruz Roja.

En consecuencia, este trabajo tiene su justificación desde el punto de vista institucional, toda vez que los resultados constituyen una herramienta que permitirá al Comité Ejecutivo, conocer el estilo gerencial de los coordinadores de área y de alguna forma establecer estrategias para reforzar las dimensiones que se requieran.


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Desde el punto de vista académico, este trabajo tiene pertinencia con la especialidad de Gerencia en Salud, por estar enmarcada en las líneas de investigación de la Universidad Yacambú y guardar relación con el contenido programático de las asignaturas contenidas en el eje curricular de la referida Especialización.

Desde el punto de vista metodológico el presente trabajo aporta elementos relevantes que pueden ser de utilidad para otros trabajos de investigación, relacionados con la temática objeto de estudio.

Parte II

Soporte Conceptual

Antecedentes

Sobre el área objeto de estudio se realizó la revisión de bibliográfica que permitió recabar la información necesaria para el desarrollo del mismo y algunos trabajos relacionados con el tema los cuales sirven de aporte significativo.

A tales efectos se consideran interesantes los aportes de Benítez (1996), quien realizó un trabajo cuyo objetivo fue identificar el estilo de liderazgo de los gerentes del Hospital José Gregorio Hernández y su influencia con la participación laboral del personal médico y paramédico, La investigación estuvo enmarcada en una investigación de campo de tipo descriptiva ex post facto, las variables de estudio, fueron : Variable 1 El estilo de liderazgo de los directivos que trabajan en el Hospital “José Gregorio Hernández” del Estado Trujillo. Variable 2 Participación laboral del personal médico y paramédico del Hospital” José Gregorio Hernández del estado Trujillo.

La población objeto de estudio la constituyeron 78 médicos y 243 enfermeras que laboran en dicho hospital, con muestra piloto al azar, obteniéndose como conclusión que el estilo de liderazgo presente entre el personal médico y paramédico fue el autoritario benevolente, haciendo recomendaciones que permitan orientar la gerencia en salud hacia el liderazgo participativo. El mismo autor hace referencia al estilo gerencial el cual en cierto modo especifica la forma de participación de los empleados, la forma de disponer en la empresa y como diseñar la solución a los problemas basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Señala que los gerentes de estas instituciones tienen la responsabilidad de unificar criterios, y esfuerzos para realizar el trabajo. De su actuación depende en gran medida el comportamiento de los demás miembros.

Por otro lado, Barrios (1997), efectuó una investigación de tipo descriptivo apoyada en un diseño de campo, sobre los lineamientos de análisis de gestión gerencial con premisas de acierto (estudio de casos, sector salud), realizada a ocho (8) Instituciones del sector salud como fueron: Asociación Cardiovascular Centro Occidental, ASCARDIO. Cruz Roja Seccional Lara. Asociación Larense de protección al Enfermo Renal, ALPER., Fundación tárense de ayuda al Incapacitado, FLAI. Hospital San Juan de Dios en Caracas, Centro Cardiovascular Oriental Doctor Mariano Álvarez, en Maturín. Centro Cardiovascular en Cojedes, en San Carlos Hospital Estadal Los Samanes, en Maracay.

La investigadora llega a las siguientes conclusiones: la alta gerencia tiene una percepción muy optimista sobre la aplicación de las premisas, y en la mayoría de los casos por la responsabilidad que tienen en la dirección de la organización y su contacto con el medio ambiente se distancia de la estructura organizacional en especial de la parte operativa y no ve lo que está sucediendo a su alrededor en el funcionamiento de institución (miopía gerencial). La gerencia media es más conservadora, se encuentra en un nivel más bajo donde la percepción es más objetiva y el personal operativo es mucho más imparcial, en relación a las premisas explicándose por el hecho de que a este nivel se está en mayor contacto con la realidad y el día a día de la organización.

De igual manera, Rosillon y Villalobos (2002) en su trabajo Clave de la comunicación en el liderazgo de las ONG, se analiza la relación que hay entre liderazgo de la Asociación Civil Nuevo Amanecer (ACNA) del Grupo Social Cesap (ZULIA) y el rol que corresponde a una política comunicacional comunitaria y a un enfoque gerencial que garantice la continuidad de la labor, se realizaron encuestas aplicadas a las comunidades, se tomó una muestra no probabilística en personas mayores de 18 años que tuvieran conocimiento o algún conocimiento previo sobre ACNA, el muestreo se realizó de manera accidental en los municipios San Francisco y Maracaibo, la muestra tuvo un total de 380 individuos, con 95% de confianza y un margen de error de más o menos 5%, para el cuestionario de la ONG se trabajó con una muestra no probabilística de diez individuos incluyéndose sólo los gerentes o representantes de la organización. La población para la medición en los medios de comunicación estuvo conformada por tres periódicos de circulación diaria en el Zulia, Panorama, La Verdad y El Regional, se seleccionó para el muestreo al azar una semana de periódicos (de Lunes a Domingo, todos de la misma fecha) y se aplicó la unidad de análisis del centímetro por columna. Para el instrumento aplicado a la ACNA se definió como población al personal de la institución, en la aplicación del cuestionario se tomó una muestra con sujetos de la investigación centrado en la persona que dirigía la institución en ese momento y el periodista que laboraba en la organización, por ser estas las dos instancias que de manera directa tenían que ver con las comunicaciones externas de la institución.

Los resultados del cuestionario se presentaron en un relato resumido de los aspectos más importantes sobre el tema de la política comunicacional comunitaria. Entre los resultados más importantes encontramos: (a) el déficit informativo aparece como un problema básico; (b) las ONG no tienen suficiente peso específico en los medios de comunicación impresos; (c) las estrategias comunicacionales no están entre las prioridades de la asociación. Entre las conclusiones más importantes se tiene que ACNA a pesar de ser una de las organizaciones sociales más antiguas en la región zuliana no consigue el reconocimiento suficiente e indispensable para cumplir con las metas que se propone, como consecuencia directa de su gestión comunicacional.

Asimismo, Depablos (2006) plantea en su investigación de tipo descriptivo y de campo al analizar la gestión gerencial de los directivos bajo el enfoque de talento humano y la satisfacción laboral del personal de enfermería en la unidad de cirugía cardiovascular de Ascardio, la población de estudio fue constituida por 14 enfermeras que laboran en dicha unidad aplicando como técnica de recolección de datos la modalidad de escala de Likert, este instrumento fue sometido a juicio de expertos para su validez, y la confiabilidad, mediante el coeficiente de Alpha de Cronbach. Llegando a un grupo de conclusiones siendo la más resaltante que la gestión gerencial por parte de los directivos de Ascardio se desarrolla parcialmente como herramienta gerencial bajo el enfoque de gestión del talento humano. También destaca el autor que, en el papel de los directivos es clave, la manera cómo se dirigen a los integrantes de su equipo de trabajo, las expectativas que transmiten, la información que canalizan, la confianza que generan, la participación que promueven y la responsabilidad que delegan. Estas acciones permiten encontrar el impacto adecuado en la relación de cada persona con la organización que es definitiva en el logro de los objetivos, ya que se consolidan como valores que determinan el clima y la cultura organizacional.

Igualmente, Alvarado (2006) realizó un trabajo sobre el Análisis del Tipo de Gerencia en los Jefes del departamento de enfermería en la aplicación del enfoque Coaching en el Hospital rotario de Barquisimeto Estado Lara, para lo cual desarrolló un estudio apoyado en medición de campo, con un diseño cuantitativo no experimental longitudinal descriptivo., la población estuvo conformada por los directivos y personal de enfermería de la institución antes mencionada, para un total de 40 personas, se utilizaron 2 instrumentos. Entre las principales conclusiones se señalan que en la dimensión herramientas gerenciales existen una contradicción entre las opiniones expresadas por los sujetos de estudio en cuanto a la comunicación, ambos estratos señalaron que esta no se ajusta a los aspectos comunicacionales de la gerencia moderna, en la dimensión trabajo en equipo, también señalan discrepancias entre los encuestados, los jefes de departamentos señalan que se estimula el trabajo en equipo y el personal refiere que no se ajusta a la pautas gerenciales.


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Los antecedentes citados constituyen un aporte al presente estudio porque analizan la relevancia que tiene el estilo gerencial en las organizaciones para poder logar los objetivos colectivos que se han fijado, destacándose como aspecto fundamental el trabajo en equipo para alcanzar las metas. En este sentido, la alta gerencia tiene la responsabilidad de establecer las políticas y líneas de acción para la conducción de las actividades, por lo que es necesario que definan estrategias para optimizar la administración del personal y consecuencialmente los servicios que ofrece la institución. Por otra parte, en cada uno, los trabajos consultados aportan información en relación a la metodología utilizada en cada uno, cuya aplicación es pertinente para esta investigación, enmarcada en la temática de los Estilos Gerenciales en el sector salud.

Bases Teóricas

A continuación se analizaran algunas concepciones teóricas que sirven de base a la presente investigación entre los cuales se destacan los aspectos inherentes a la gerencia.

Gerencia

El término gerencia se define como un proceso de organización y empleo de recursos para lograr objetivos determinados.

Según Chiavenato (2004), se ha empleado como sinónimo de administración o de quien administra, sea en las empresas o en las demás organizaciones, y enumera los siguientes objetivos de la Gerencia:

1. Caracterizar la función administrativa de direcciones el nivel intermedio de la empresa.
2. Describir la motivación humana, sus bases y características.
3. Describir el proceso de comunicación y su complejidad.
4. Caracterizar el liderazgo y los diversos enfoques ideados para explicarlo.

El objetivo global de la gerencia de una institución es lograr eficiencia máxima en sus operaciones al llevar a cabo las misiones que se le asignen. Tanto la operación en si, como la gerencia de esa operación, son medios hacia un fin, a saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo cual se emprende esa operación, se llama Objetivo. La medida en que se logre alcanzar el objetivo, revelará el grado de eficacia de la operación. De modo que el término eficacia no tiene ningún significado, excepto en su vinculación con el objetivo que se desea.

El éxito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones. Aun los más lógicos diagramas de organización, programas de planificación, documentos de personal y demás mecanismos gerenciales resultan inútiles si no logran el propósito específico que se espera de ellos. La introducción de mecanismos gerenciales teóricamente buenos que no producen los resultados deseados puede ser hasta peligrosa, pues ello sugiere que las cosas están haciéndose bien simplemente porque el elemento de organización funciona bajo esa buena gerencia.

Al respecto, Depablos (2006), señala que la gerencia actual debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, siendo únicas vías de expresión del potencial humano, donde se analizan los elementos necesarios para que pueda darse una acción eficaz, y se precisa la concepción sobre el ser humano, punto esencial que define las características de una gestión.

Todas las actividades que realice cualquier institución están relacionadas con las funciones y misiones asignadas a ésta por autoridades superiores. Para realizar una misión asignada, se tiene que definir cuál es esa misión, quién va a hacer el trabajo requerido y quién será responsable de llevar a cabo las operaciones. Se debe expresar el esperado logro en términos de planes y programas que indiquen cuánto de que cosa se necesita para producir en qué fecha; es decir, tenemos que establecer metas de producción y planear el trabajo para alcanzar esas metas.

Gerentes

El gerente es el miembro de la organización que organiza y supervisa el trabajo y entrega el producto final. Durante el proceso de organizar el trabajo los gerentes deben estar en alerta para conservar los recursos para producir el máximo volumen de resultados finales sin pérdida de recursos ni tiempo. A este fin, cada uno debe emplear métodos eficientes para hacer las cosas. Quijano (2003)

La entrega del producto final terminado debe evaluarse en términos de su concordancia con los requisitos de volumen, calidad y tiempo establecidos en la misión asignada. Esta evaluación es la base para juzgar si el gerente ejecutó lo que se suponía ejecutara esto nos conduce a la pregunta de que es lo que hace el gerente.

El gerente es la persona que consigue se hagan cosas mediante los esfuerzos de otras personas; y al actuar así, está primordialmente interesado en obtener resultados. Dentro de cualquier agencia gubernamental, los gerentes son, en todos los niveles, los jefes, subjefes y supervisores, cuya misión es lograr que se obtengan resultados mediante los esfuerzos de subalternos.

La mecanógrafa escribe a máquina; el artista pinta; el médico ejerce la medicina; y cada uno de ellos ejecuta una serie de actos o funciones que son peculiares a su trabajo. Con el gerente pasa lo mismo. Ejecuta funciones que son características de la gerencia.

La acción del gerente se subdivide y clasifica en planear organizar, coordinar, dirigir, y controlar. Estas son las cinco funciones que ejecuta todo gerente en todo nivel.

Se podrá captar una idea cabal del contenido de estas funciones concentrando la atención en el tipo de preguntas que el gerente debe hacerse a si mismo. Formulándose estas preguntas e instrumentando sus contestaciones, esa persona estará ejecutando funciones de gerencia.

¿Qué es lo que ha de hacerse? Tiene que ver con planear objetivos y definir metas específicas a alcanzarse por una proyectada operación. Es en este punto que se determinan los diferentes aspectos relacionados con el volumen de trabajo cuánto de qué cosa ha de hacerse. ¿Cómo dividir el trabajo? Esta pregunta envuelve el área de la utilización de recursos humanos, asignándose la debida responsabilidad y autoridad para facilitar el eficaz funcionamiento de todos los elementos de organización. Las respuestas correctas culminan en organizaciones que producen resultados. Quijano (op. cit.)

¿Cómo hacer el trabajo? Esta pregunta tiene que ver con métodos y técnicas a usar en la ejecución de las tareas asignadas. Trata de los métodos, procedimientos y normas, que regirán la operación, tanto los ya existentes como los que han de desarrollarse.

¿Quién ha de hacer el trabajo? Esta pregunta cubre el área del personal envuelto en la ejecución eficaz del trabajo en si, e incluye la consideración de las cualidades y habilidades de los trabajadores individuales a la luz de su aportación al programa global. Atañe a los requisitos, disponibilidad, preparación, clasificación, asignación y uso del personal.

¿Con qué hacer el trabajo? Esta pregunta trata de las facilidades, el material y los fondos necesarios y disponibles para llevar a cabo el proyectado trabajo.

¿Cuándo hacer el trabajo? Esta pregunta se refiere a la debida ubicación de la tarea asignada, dentro del horario estipulado para todas las tareas afines; e incluye el establecimiento de prioridades para los diversos elementos de la tarea.

¿Cuán bien debe hacerse el trabajo? Esta pregunta cubre la determinación de normas en cuanto a calidad de ejecución y resultados finales, para luego poder comparar esos resultados finales con el objetivo que se había trazado.


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¿Cuán bien se está haciendo el trabajo? Esta pregunta envuelve la evaluación de los resultados en términos de su concordancia con el patrón fijado, su conformidad con las metas planeadas, su exactitud con los horarios fijos y su aportación a la eficacia global de la organización.

El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas preguntas establece claramente la diferencia entre los esfuerzos de los subalternos y el esfuerzo del gerente. Los subalternos transforman algo en alguna cosa por medio de uno o más procedimientos diversos de trabajo. Como individuos, usan sus herramientas con los materiales, mueven objetos, limpian, trasladan récord, mecanografían, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen otras cosas por el estilo. Los procedimientos de trabajo se aplican para lograr algo que tiene valor o significado. Deben producir algo más conveniente que la materia prima y los ingredientes originales disponibles.

Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se preocupa más de los porqués y los por cuántos o lo que comúnmente se llama el significado y el propósito de las actividades a que se dedican los subalternos y de lograr resultados. Su tarea es conseguir que los procedimientos de trabajo produzcan nuevos valores que se ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman objetivos específicos. Cuando está envuelta más de una operación, el logro de objetivos específicos viene a ser cuestión de integrar ordenadamente las operaciones individuales.

Para integrar operaciones individuales, el gerente debe saber qué producto final se desea; entonces debe organizar las operaciones de modo que la aportación de cada operación individual se coordine para alcanzar todas juntas los resultados deseados. Así, el gerente brega con operaciones mientras que los subalternos elaboran objetos.

El bregar con operaciones requiere estar familiarizados con los procedimientos individuales y sus potencialidades y tener una visión razonablemente clara del objetivo de todas las operaciones. El gerente ha de estar capacitado para concebir estas operaciones globalmente y también como un gripo de partes: relacionadas entre si, todo dentro de su contextura técnica y sustantiva. Igualmente importante es su criterio para determinar qué pasos habrán de servir mejor el objetivo que se persigue con la actividad.

Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de percibir, comprender y conciliar muchos factores que influyen sobre la eficacia de sus operaciones. No basta que despliegue competencia profesional en el manejo de los aspectos técnico y sustantivo. También ha de poseer y aplicar otras habilidades, tanto con respecto al personal por cuyo medio se efectúan las operaciones, como en lo tocante a las influencias externas a que está sujeta la organización. La sincronización en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo, asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones con la comunidad y una multitud de otras acciones y requisitos que envuelven relaciones humanas, tanto individuales como de grupo, son inherentes a la función del gerente. En suma, el liderazgo es parte integrante de la función gerencial.

Características del Gerente

Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).

Considera Barroso (op. cit.), que el verdadero gerente es la persona que con su conciencia clara desarrolla el crecimiento de los seres humanos, alberga un conjunto de valores que le sirven de marco para que las organizaciones crezcan. Su misión es crear una cultura organizacional centrada en valores para poder orientar, organizar y educar a todo el personal para el compromiso compartido.

Por su parte, Quijano (op. cit) expresa que ser gerente no es sólo dirigir actividades, implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va.

Las características del gerente se pueden resumir en: (a) madurez emocional; (b) desarrollo intelectual (marco de valores definidos); (c) claridad de objetivos; (d) apertura y flexibilidad; (e) visión a futuro; (f) cultura general; (g) eficaces relaciones públicas y humanas; (h) conocimiento pleno de la organización; (i) responsabilidad, compromiso, disciplina.

Estilo Gerencial

Sobre la definición "Estilo de Gerencia", Stoner (1996) la enuncia como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización. Además, señala el autor que las dos funciones del líder, la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante los estilos de liderazgo. Los estilos gerenciales o estilos de dirección no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza y el carácter y del temperamento de las personas.

Un gerente no puede optar entre ser autocrático o democrático, no es materia sujeta a decisión si actúa de una forma, más participativa o menos participativa, sólo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices.

El citado autor menciona que los estilos gerenciales son:

Autocrático. En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones: (a) Selecciona las alternativas posibles de acción. (b) Evalúa las diferentes alternativas. (c) Decide cuál alternativa se llevará a cabo. (d) Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas). (e) Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las define.

Consultivo. En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones: (a) Seleccionar las alternativas. (b) Evaluarlas. (c) Elegir la mejor. (d) Hacer la ejecución. (e) Controlar.

Deliberativo. En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir. La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la asignación de tareas, y el control sigue haciéndolas él personalmente.

Resolutivo. En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.

Democrático. En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones: (a) En conjunto se definen metas y objetivos. (b) Se seleccionan las alternativas posibles. (c) Se evalúan las mismas. (d) Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

Participativo. En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto: (a) La definición de objetivos. (b) La selección de alternativas de acción posibles. (c) La evaluación de ellas. (d) La elección de la alternativa óptima. (e) La asignación de tareas.


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Colegiado. El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie; un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas.

Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las circunstancias así lo aconsejan o lo permiten.

El estilo de gerencia está también muy ligado con la capacidad de delegación de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia posición dentro de la organización.

Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es control visual, por observación detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es efectiva, mientras la persona está presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancias de la una organización, por lo que el método no es el más conveniente para un gerente.

Proceso Administrativo

En los actuales momentos no se concibe a la gerencia sin el manejo adecuado del proceso administrativo, muy especialmente en las instituciones prestadoras de servicios, como lo son, las instituciones que administran la salud, pues este permite darle forma de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas ellas cuentan que tienen la responsabilidad de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas son los gerentes, tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una administración eficaz, es probable que fracasen.

La tarea de la administración como lo establece Chiavenato (op. cit.), consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial mediante; La planificación, organización, dirección, y control, de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir los objetivos, por lo tanto la administración es el proceso de planear, organizar dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.

Planificación. Se considera un elemento insustituible en la gerencia en salud que permite el logro de los objetivos de las instituciones que laboran en este sector. Es una metodología que permite reducir la incertidumbre fijando la atención en los objetivos y las metas que se persiguen.

La planificación, aporta David (2003), permite a una empresa tomar en cuenta los factores importantes y centrarse en los fundamentales, además, ayuda a garantizar que la empresa esté preparada para todas las eventualidades lógicas y para todos los cambios requeridos.

Igualmente, Benítez (op. cit.) señala que la planificación debe ser un proceso científico de análisis de la realidad institucional, que requiere, estrategias, procedimientos y técnicas fundamentales en principios que garanticen el trabajo gerencial eficiente. Es importante destacar la importancia que tienen los conocimientos, experiencia y habilidades del gerente para tomar en cuenta la hora de planificar, de todos los elementos que intervienen en el proceso, tanto humanos como materiales, a fin de que exista el equilibrio entra las parte y se logre el compromiso y participación necesaria para la ejecución de la planificación con el máximo de beneficios personales e institucionales.

Organización. Dentro del proceso administrativo la organización es una función muy ligada a la planificación. La organización, es definida por Robbins y Coulter (2005), como el proceso de crear la estructura de una organización, y sirve para muchos propósitos, entre los cuales se encuentran: (a) dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos; (b) asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales; (c) coordinar diversas tareas organizacionales; (d) agrupar los trabajos en unidades; (e) establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos; (f) establecer líneas formales de autoridad; (g) distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Dirección. Constituye la tercera etapa del proceso administrativo es, según Chiavenato (op. cit.), la función administrativa que representa a las relaciones interpersonales de los administradores con los subordinados. Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, requieren complementarse con la orientación dada a las personas mediante la comunicación y la habilidad de liderazgo y motivación.

Por su parte, Melinkoff (1990) afirma que la dirección es la responsable de armonizar entre los intereses de la organización, debe cumplir una misión integrada a través de los diferentes medios con que cuenta como “la autoridad, el cuerpo social o factor humano, el conjunto de principios científicos y morales que envuelve a la disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección y responsabilidad”. (p. 23)

A través de la acción directiva se ejecutan las actividades que conllevan al logro de los fines y objetivos establecidos en la fase de planificación y para lo cual existe una estructura organizativa particular.

Esta teoría permite señalar que la función directiva en las instituciones es ejercida por los directores y coordinadores designados por los niveles superiores jerárquicos para cumplir tal responsabilidad. Son los que cumplen el trabajo gerencial constituyen un factor decisivo, puesto que su trabajo guarda relación directa, con el de los supervisados. La tarea del coordinador no es hacer el trabajo de la organización sino asegurar que se lleve a cabo, estructurar la situación para que fluya una relación que facilite a las personas trabajar con eficiencia y eficacia, utilizando los mecanismos de la comunicación.

Comunicación. Según Stoner (op. cit.), la comunicación es un proceso donde se permite la interacción personal entre los grupos, posee tres elementos fundamentales, el emisor, el o los mensajes, y el receptor. El referido autor concibe a la comunicación e información como el fluido vital de las organizaciones, valiéndose de este proceso el director desarrollará en su ámbito de acción un sistema comunicacional en forma ascendente, descendente, haciéndose mayor énfasis en la comunicación horizontal, a fin de garantizar un trabajo coherente hacia objetivos comunes de la organización y sus miembros, lo que incentiva las relaciones de tipo personal y profesional en los niveles inferiores.

De la misma manera, el autor afirma que la comunicación ascendente permite fluir y conocer muchas inquietudes que tienen los miembros y situaciones que en la mayoría de los casos son desconocidas por el Gerente de Área.

En tal sentido, señala Benítez (op. cit.),no puede existir el acto de dirigir o pretender realizar el trabajo a través de los demás, sino existe un sistema de comunicación efectivo, debido a que es el medio que permita informar el propósito, mantener la coordinación la integración e indicar los cambios que de alguna manera influyen en una organización. El mismo autor plantea que sin comunicación en una organización, la marcha de los grupos tiende a la desorientación, no se cumplen o se pierden los objetivos y el resultado final es poco o no productivo.

También añade que la comunicación efectiva es muy importante, representa la hebra común para los procesos administrativos de la planificación, la organización, la dirección y el control. La comunicación es un proceso donde se permite la interacción personal entre los grupos, posee tres elementos fundamentales, el emisor, el o los mensajes, y el receptor. Debe existir una interrelación entre ellos y una interpretación y comprensión del mensaje de acuerdo al canal y la situación de manera de exista la reacción acorde con lo que se quiere expresar y se mantenga la retroinformación.


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La comunicación formal queda plasmada en la planificación y se relaciona con la autoridad, la comunicación informal permite el acercamiento entre los miembros de la organización. Por lo tanto una buena comunicación en la organización, revitaliza las relaciones interpersonales y profesionales llevando a consolidar la personalidad de los que en ella laboran y como consecuencia determina una gerencia de calidad que satisface las exigencias del cargo y sirve para resolver complejas situaciones en sus centros de trabajo.

En el campo de la salud los gerentes deben tener capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones, y lograr resultados teniendo una clara filosofía de la concepción del hombre que le permita ganar partidarios y un apoyo efectivo comprometidos con una misión cuya trascendencia y significado merezca entrega por parte del equipo de salud que la integra. De esta manera es obvio que para la gerencia en salud un buen sistema de comunicación proporciona la participación y el intercambio de información adecuada entre los miembros de la organización y va a estar determinada en su mayor parte por el estilo de gerencia que utilice el líder.

Motivación. La motivación es definida por David (op. cit.), como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos específicos. La motivación explica por qué algunas personas trabajan con empeño y otra no.

Amplía Robbins (1998), que la misma se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Los Gerentes eficaces que desean que sus empleados contribuyan con su máximo reconocen que necesitan saber cómo pueden motivar a sus empleados y que los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados.

Tal como lo señala Gaynor (2005), la motivación es uno de los dos factores más importante para el logro de resultados; el otro es la capacidad de las personas que incluye a las habilidades, destrezas y conocimientos. Los conocimientos no se adquieren rápidamente, más bien, llevan muchos años, y en especial esto es cierto de los conocimientos que requieren las organizaciones hoy en día que están dotadas de muchos profesionales.

El gerente en salud influye en el personal con la finalidad de orientar el trabajo hacia el logro de los objetivos, por lo tanto mantiene contacto directo con los problemas derivados, en su mayor parte, del comportamiento de las personas dentro del grupo, este a su vez depende de sus necesidades, intereses, y aspiraciones que de cualquier forma afecta el trabajo y de hecho los resultados.

De esta forma es cuando se hace la necesidad que el gerente cree un clima favorable y armónico para el desarrollo efectivo de todos los procesos de la organización con una elevada moral y satisfacción del personal.

Las profesiones usualmente requieren haber terminado los estudios primeros (unos 7 años), estudios secundarios (unos cinco años) a lo que hay que agregar alrededor de 6 años en promedio para concluir los estudios universitarios. El total de años está entonces en alrededor de 18 años. Y aún así – en la inmensa mayoría de los casos – no han tenido una práctica acorde con la profesión. En cambio la motivación como segundo factor principal tiene la enorme ventaja que el directivo, ejecutivo o profesional como así también el empresario, lo tiene a su disposición a cada instante. Resulta fascinante que se haga tan poco uso de algo que cuesta tan poco, que no se agota, y que está a nuestro alcance a cada instante. Gaynor (op. cit.)

Valores. En la definición según Robbins (op. cit.) se extrae, que todas las personas entran en una organización con un conjunto relativamente arraigado de valores, adquiridos en los primeros años de vida, de los padres, los maestros, los amigos, y representan las convicciones básicas sobre lo correcto e incorrecto. Añade el autor, que el diseño estructural de una organización influye en el comportamiento moral de los empleados, algunas estructuras encauzan firmemente; otras, generan ambigüedades e incertidumbres.

A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento se venían aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuya génesis está en los estudios de Taylor, Mayo y otros, se critican los viejos paradigmas y se introducen otros nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la formación de valores sólidos donde prime una visión de futuro, planteándose que la Productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecer a la empresa y el entusiasmo por el trabajo. Martín (2002)

Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones. Están presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos acostumbrado y lo que somos capaces de tolerar. Los valores están basados en alternativas reales y en una consideración genuina de sus consecuencias. Son expresados de manera pública y abierta, actuados de manera repetida, y defendidos cuando van contra el auto-interés personal.

La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización, esto es el sentido de pertenencia. Son significativos porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestras organización tendrá éxito.

También lo son porque, cuando los valores están en línea obtenemos varios beneficios como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

Control. Stoner (op. cit.), define el control como el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas, de hecho el control es mucho más generalizado que la planificación, sirve a los gerentes en este caso del sector salud para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección.

El mismo autor señala, que el control está presente en mayor o menor grado, en casi todas las formas de acción empresarial. La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser controlados. Muchas veces se hace necesario modificar la planeación, la organización o la dirección para que los sistemas de control sean más eficaces, de esta manera una parte esencial del proceso del control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieran.

De la forma como se ejecute el control puede percibirse como un proceso rígido que algunas veces da lugar a manifestaciones agresivas que pueden reflejarse en descontento, quejas, temores y hasta desestabilización del clima organizacional.


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Hoy día, tomando en cuenta las nuevas posturas gerenciales, el control no puede ser solamente un registro de resultados, sino debe orientarse hacia la cooperación y participación del personal para mejorar el desempeño. En la manera que los subordinados conozcan y participen en el proceso de planificación y toma de decisiones de la institución, se sienten responsables y comprometidos en los logros; disminuyendo las manifestaciones agresivas y son copartícipes de la operatividad de las funciones de la administración, en consecuencia no necesitan ser vigilados facilitando el autocontrol de las actividades.

Esta orientación se refleja en la definición de Melinkoff (op. cit.), cuando señala que el control se aplica por igual a todos sus actos, a las cosas y productos, a las personas y aún al propio gobierno de la empresa, como a sus funciones básicas. Las técnicas que permiten el control deben estar implícitas en la planeación y sobre todo deben ser más preventivas que correctivas.

Historia de la Cruz Roja Venezolana

La Cruz Roja es un movimiento internacional de carácter voluntario sin fines de lucro que tiene su origen en la idea del comerciante Ginebrino Henry Dunant, a quien le tocó vivir los crueles combates que se desarrollaban en la Europa de su época, luego de la Batalla de Solferino, que tuvo lugar el 24 de junio de 1859, en donde miles de personas morían sin atención. Dunant organizó una acción de socorro, junto a los médicos y mujeres de Castiglione (Provincia Italiana) en donde se improvisó en una iglesia, un hospital de campaña y donde fueron atendidos los soldados heridos en batalla; esto sirvió de base para que Dunant escribiera el libro titulado Recuerdo de Solferino donde se planteó la creación de Sociedades de Socorro en todos los países, con el fin de atender a las víctimas de la guerra sin ninguna discriminación y proponiendo el establecimiento de unos Tratados o Códigos de respeto por la vida, aún en situaciones de confrontación. Cruz Roja Seccional Lara, (2002)

En Febrero de 1863, la Sociedad Ginebrina de Utilidad Pública designaba una comisión encargada de estudiar los medios para darle un efecto práctico a las sugerencias contenidas en el libro Recuerdo de Solferino. Los miembros de esta comisión, conjuntamente con Henry Dunant, eran cinco: el General Guillaume Henry Dufour, el Sr. Gustave Moynier y los Doctores Louis Appia y Theodore Maunoir. La Comisión se reunió por primera vez en febrero de 1863 y tomó la decisión de constituirse en un organismo autónomo adoptando el nombre de Comité Internacional de Socorros a los Heridos, naciendo entonces lo que en el futuro sería conocido como el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR).

La Cruz Roja Internacional actuó formalmente como resultado de la Conferencia Internacional de Ginebra, reunida en octubre de 1863, planteando la necesidad de establecer convenciones que permitieran auxiliar a los heridos en los campos de batalla y dar carácter neutral a los cuerpos encargados de prestarles socorro. Se escogió un símbolo idéntico para que todos los países distinguieran sus cuerpos de personal sanitario, hospitales y ambulancias. La Conferencia escogió una bandera con campo blanco y una Cruz Roja en el centro, inversión del pabellón suizo, en homenaje a la nacionalidad de Henry Dunant.

La Sociedad Venezolana de la Cruz Roja, nace en Caracas el 30 de Enero de 1895, como parte de los actos organizados con motivo de la Conmemoración del Centenario del Nacimiento del Mariscal Antonio José de Sucre, quien fue el héroe de la Independencia venezolana que más se preocupó por humanizar la guerra. Su creación se debe al deseo de que se cumplieran en nuestro país las previsiones establecidas en la Convención Internacional de Ginebra, reunida en 1864, en la cual se acordaron medidas especiales para la atención de los heridos en guerra y la protección de los cuerpos de socorro. Venezuela se sumó a este acuerdo por decreto del Congreso Nacional tomado el 21 de mayo de 1894 y por declaración del Ejecutivo Federal, fechada el 09 de junio de 1894. Entre los fundadores de la Cruz Roja Venezolana figuran personalidades como Agustín Aveledo, Francisco Rísquez, Luís Espeluzín, Pablo Acosta Ortiz, Manuel Díaz Rodríguez, Luís Razetti, Rafael Villavicencio, entre otros.

Su primer Presidente fue Sir Vincent Kennet Barrington, caballero inglés residenciado en Venezuela y propulsor de la idea de crear la Institución. Su actual Presidente es el Dr. Mario Villarroel Lander

La Cruz Roja Venezolana está presente en todo el territorio nacional realizando una acción humanitaria oportuna y eficaz a favor de las personas más vulnerables a través del cumplimiento de los programas de Hospitales, Salud, Socorro, Juventud, Difusión y Comunicación, Búsqueda, voluntariado y Colegio Universitario de Enfermería, los cuales agrupan a un entusiasta número de voluntarios y empleados que permanentemente cumplen su labor inspirados en los Principios Fundamentales del Movimiento.

Esta prestigiosa institución tiene la misión de ser una organización humanitaria, sin fines de lucro, de carácter voluntario que forma parte del movimiento internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Comprometida en prestar ayuda en todo tiempo y lugar, promoviendo el bienestar integral de las comunidades para que sean menos vulnerables, esto mediante el desarrollo permanente de un conjunto de actividades regidas por los principios fundamentales: humanidad, imparcialidad, neutralidad, Independencia, carácter voluntario, unidad y universalidad.

Además, tiene como visión continuar siendo reconocida en el ámbito nacional e internacional, como una organización respetuosa de los Principios Fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y de sus valores humanitarios, con una gran red de voluntarios, orientada a ser sólida, confiable y eficiente. Valorada y apreciada por todas las comunidades del país, desarrollando los programas y proyectos, que contribuyen a optimizar la calidad de vida de los vulnerables.

Cabe destacar que la Cruz Roja Seccional Lara fue fundada alrededor del año 1933 por el Dr. Agustín Zubillaga, con poca actividad; resurge nuevamente en el año 1974; consolidándose finalmente en el año de 1980 bajo la presidencia del Dr. Nelson García García y un equipo de personas que lo acompañaron quienes constituyen el Comité Local e inician una intensa labor de reorganización y elaboración de planes. Comenzando desde entonces con las Campañas de vacunación y aplicación de inyecciones, así como los cursos de primeros auxilios. Posteriormente se crea la escuela de socorrismo, así como la cobertura médico asistencial con las consultas de medicina general, pediatría, oftalmología, odontología laboratorio clínico.

Actualmente la Cruz Roja Seccional Lara posee su sede propia. El ambulatorio Urbano tipo II Dr. Nelson García García. La Unidad de Cirugía Ambulatoria. El ambulatorio Yolanda Palmero de Yépez, cuenta con 33 servicios médicos diferentes así como diferentes direcciones, y coordinaciones que se menciona más adelante.

La Dirección de Voluntariado pilar fundamental de la institución está orientada a ser el eje central donde surgen los lineamientos y políticas que sientan las bases para el Reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y reconocimiento de los Voluntarios.

El estilo de gerencia de la Cruz Roja se puede definir como un modelo centrado en el usuario, quien es el deber ser de la Cruz Roja y lo más importante dentro de la institución.

Es un modelo democrático, dirigido por un cuerpo colegiado, el Comité ejecutivo, directores y coordinadores. Las decisiones son tomadas por consenso y espíritu democrático. Es un modelo de autogestión, inspirado y regido por los principios y valores internacionales cuya base fundamental es el respeto a la dignidad humana y la diversidad.

Organización Estructural de la Cruz Roja Seccional Lara

La organización estructural de la Cruz Roja, (Ver Anexo A), está conformada por un nivel superior se ubica El Comité Ejecutivo, luego viene un primer nivel dado por las diferentes Direcciones entre las cuales se destacan: Salud, Enfermería, Voluntariado. Procuración de fondos, y Administración y finanzas, un segundo nivel conformado por las diferentes direcciones de área a saber:


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1. Coordinación de Programas de Salud.
2. Coordinación VIH Sida.
3. Coordinación Brigadas de Salud.
4. Coordinación de Proyectos.
5. Coordinación de Bienestar Social.
6. Coordinación de La Red Ambulatoria.
7. Coordinación Médica Ambulatorio.
8. Coordinación de Laboratorio.
9. Coordinación de Emergencia.
10. Coordinación de Historias médicas.
11. Coordinación de Oftalmología.
12. Coordinación de Investigación y Educación.
13. Coordinación de Radiología.
14. Coordinación de Enfermería Emergencias.
15. Coordinación de Enfermería Consultas.
16. Coordinación de Enfermería Pabellón.
17. Coordinación de Voluntariado.
18. Coordinación de Convenios Institucionales.
19. Coordinación de Proveeduría.
20. Coordinación de Procuración de Fondos.
21. Coordinación de Contabilidad y Presupuesto.
22. Coordinación de Administración.

Perfil y funciones de los Coordinadores

Coordinación de Programas de Salud. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación VIH Sida.

Perfil: Educación nivel universitario. Experiencia entre un año y tres años. Conocimientos en prevención VIH (SIDA).

Funciones: Velar por el crecimiento y fortalecimiento del programa, VIH (SIDA) a través del cumplimiento de los lineamientos del programa, para lograr la misión del mismo.

Coordinación Brigadas de Salud. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación de Proyectos. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación de Bienestar Social.

Perfil: Educación nivel universitario. Experiencia más de tres años. Conocimiento amplio de los métodos y técnicas de Trabajo Social relacionado con grupos sociales. Conocimiento amplio de las técnicas de supervisión.

Funciones: Realizar trabajos o programas sociales a nivel regional según los lineamientos y políticas de la institución con el propósito de brindar apoyo a las comunidades y cumplir con la expectativas de la institución.

Coordinación de La Red Ambulatoria.

Perfil: Educación nivel universitario. Experiencia más de tres años.

Funciones: Prestar asistencia médica a todos los seres humanos que lo necesiten a través del cumplimiento de los servicios prestados por médicos, enfermeras, personal, administrador, obreros, para que las actividades se realicen en forma armónica cumpliendo con las normas de la institución.:

Coordinación Médica Ambulatorio.

Perfil: Educación nivel universitario. Curso Médico de Salud Pública

Funciones: Prestar asistencia médica sin distinción de raza, credo, religión y condición económica y coordinar los servicios médicos del Ambulatorio a su cargo.

Coordinación de Laboratorio.

Perfil: Educación nivel universitario. Experiencia entre un año y tres años. Manejo de personal. Conocimientos administrativos.

Funciones: Supervisar, seleccionar y controlar los reactivos e insumos del laboratorio evaluando su buen uso y específicamente su buen aprovechamiento. Coordinar, controlar y supervisar el trabajo del personal a su cargo.

Coordinación de Emergencia. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación de Historias médicas.

Perfil: Educación nivel medio (TSU). Experiencia más de tres años. Conocimiento de los métodos y técnicas utilizadas en la realización de historias médicas. Conocimiento de la nomenclatura de enfermedades e intervenciones quirúrgicas.

Funciones: Elaborar y mantener las historias médicas y realizar tareas afines según sea necesario.

Coordinación de Oftalmología.

Perfil: Médico oftalmólogo. Educación nivel universitario. Experiencia más de tres años. Conocimiento sobre el funcionamiento del servicio de oftalmología. Cocimientos sobre práctica médica y quirúrgica de la Oftalmología. Conocimiento sobre las métodos de diagnostico oftalmológico.

Funciones: Organización, planificación, coordinación y control de todo lo referente al área oftalmológica: consulta, cirugía y métodos de estudio.

Coordinación de Investigación y Educación. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación de Radiología.

Perfil: Educación nivel universitario. Experiencia más de tres años. Cocimientos sobre los principios y prácticas de la radiología. Conocimiento sobre las técnicas radiográficas para diagnóstico. Conocimientos de los riesgos y precauciones que deben tomarse. Conocimiento de anatomía.

Funciones: Realizar los estudios y llevar el control del departamento, planificar, coordinar, dirigir, controlar y supervisar el personal a su cargo.


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Coordinación de Enfermería Emergencias.

Perfil: Educación nivel Universitario. Experiencia más de tres años.

Funciones: Planificar, dirigir y supervisar actividades de emergencia de enfermería, técnicas administrativas docentes y de investigaciones para prestar un servicio de emergencia oportuno y eficaz orientados a la promoción, prevención y restauración de la salud de la comunidad.

Coordinación de Enfermería Consultas.

Perfil: Educación nivel medio (TSU). Experiencia más de tres años. Conocimiento básico sobre el manejo de recursos humanos. Conocimientos básicos sobre administración de los servicios de enfermería. Actualización permanente en materia de salud

Funciones: Planificar, programar, controlar, coordinar, supervisar y evaluar con los recursos de enfermería para evaluar el cumplimiento de metas y programas con respecto a las políticas de salud acordes con la institución.

Coordinación de Enfermería Pabellón. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación de Voluntariado.

Perfil: Educación nivel medio (TSU). Curso básico de voluntariado. Experiencia entre un año y tres años. Conocimiento amplio sobre los principios y filosofía de la institución. Conocimiento profundo de dinámica y técnicas grupales. Conocimiento de la Estructura Organizativa del Movimiento.

Funciones: Reclutar, seleccionar capacitar, desarrollar y reconocer al personal voluntario para conformar un recurso humano calificado, eficaz y motivado con la misión de generar programas que permitan la asistencia a los más vulnerables.

Coordinación de Convenios Institucionales.

Perfil: Educación nivel universitario. Experiencia entre un año y tres años.

Funciones: Planificar, organizar y supervisar la contratación con diferentes empresas para la prestación de los servicios de salud y revisar el buen funcionamiento de todos los servicios para mantener la calidad de los mismos.

Coordinación de Proveeduría.

Perfil: Educación nivel básico (Bachiller). Experiencia más de tres años. Conocimientos de Sait Administrativo.

Funciones: Atender y entregar a todos los servicios y departamentos el material necesario para su funcionamiento por medio de la solicitud firmada por el coordinador para mantener la calidad del servicio a través del equipamiento.

Coordinación de Contabilidad y Presupuesto. Su perfil y funciones está en reestructuración para el momento del presente estudio.

Coordinación de Administración.

Perfil: Educación nivel universitario. Curso de Introducción a la Institución. Experiencia entre uno y tres años. Conocimiento amplio de los principios y prácticas administrativas de la institución. Conocimiento amplio sobre contabilidad. Conocimientos para implantar en un momento dado nuevos modelos administrativos.

Variable de Estudio

Estilo gerencial de los coordinadores de área.

Teóricamente definida, para este estudio, como el conjunto de características propias del gerente que consigue influir en la conducta de sus seguidores, sin olvidar qué es lo que se quiere lograr y hacia dónde va.

Operacionalmente definida como la medición a través de las respuestas que emitan los coordinadores de área que laboran en la Cruz Roja, al responder la totalidad de los ítems que integran el instrumento de recolección de datos.

Cuadro 1. Operacionalización de la Variable 

estilo_gerencial_coordinadores/operacionalizacion_variable

Parte III

Orientación Procedimental

Estrategia de Desarrollo

La presente investigación está enmarcada dentro de un modelo cuantitativo. Al respecto, Gutiérrez y Denis (1989) señalan que este tipo de metodología permite examinar los datos de manera numérica. Es de tipo no experimental descriptivo, que como lo establece la Universidad Yacambú (2007), este tipo de diseño tiene como propósito indagar la incidencia y los valores en que una o más variables se manifiesta en un determinado momento.

A la vez, está apoyado en un estudio de campo, que según Hurtado (2000), son aquellos estudios que tratan de obtener información acerca del estado actual de los fenómenos con el propósito de precisar la naturaleza de una situación, tal como existe en su contexto natural para el momento del estudio.

Partiendo de estos conceptos, la investigación estuvo centrada en determinar el estilo gerencial de los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana Seccional Lara.


Estilo Gerencial de los Coordinadores de area .12

Para este estudio, los sujetos de estudio quedaron conformados por veintidós (22) Coordinadores de Área de la Cruz Roja Seccional Lara.

Según Ary, Jacobs y Razabieh (1989), se debe tomar la totalidad de los sujetos por ser una cantidad pequeña y que proporciona la información completa para el estudio.

En cuanto a la recolección de datos y que responda a los objetivos formulados, se hizo uso de la técnica de la encuesta. Sobre el particular, Arias (2006) la define como la técnica que trata de adquirir información suministrada por los encuestados sobre un tema determinado.

El instrumento utilizado fue del tipo escala de opinión, estructurada de la siguiente manera: (a) carta de presentación; (b) instrucciones generales y (c) 46 ítems con tres (3) alternativas de respuestas: (3) Siempre; (2) A Veces; (1) Nunca. (Ver Anexo B)

Ahora bien, con el objeto de aplicar la encuesta a los coordinadores de área que laboran en la Cruz Roja Seccional Lara, durante el año 2007, se procedió así:

- Reunión con el Comité Ejecutivo con el propósito de solicitar el permiso para la aplicación del instrumento.

- Información a los coordinadores de área sobre el objeto de la aplicación del instrumento.

- Aplicación del instrumento a los coordinadores de área involucrados y agradecimiento por su colaboración con esta investigación.

El instrumento fue sometido a la validez de contenido, para ello se seleccionaron tres (3) profesionales en la temática de estudio, quienes juzgaron cada reactivo de acuerdo a su adecuación con los objetivos, congruencia y claridad en la redacción. (Ver Anexo C)

Una vez validado el instrumento se aplicó una prueba piloto a doce (12) sujetos que presentan características similares, pero no forman parte de los sujetos de estudio. Los resultados de la prueba piloto se sometieron al índice de confiabilidad Alpha de Cronbach por ser este el que más se adecua al instrumento.

La fórmula del Alpha de Cronbach es: 

estilo_gerencial_coordinadores/formula_alpha_cronbach

Donde: n representa el número de ítems; S2t es la varianza total al cuadrado y sum.S2i es la sumatoria de la varianza de cada ítem. Dando como resultado: 0.91; significa que es altamente confiable el instrumento para ser aplicado.

Con la información aportada por los sujetos de estudio se tabuló y cuantificó por medio de la estadística descriptiva, mediante el procedimiento estadístico de análisis de frecuencia, porcentaje y media aritmética.

Los resultados se expusieron en cuadros y gráficos con su respectiva interpretación con el propósito de visualizar la realidad investigada. Además, se hizo un análisis cualitativo para enriquecer aún más el estudio.

Parte IV

El producto

A continuación se presenta el análisis y descripción de los resultados obtenidos una vez aplicado el instrumento a los coordinadores de área de la Cruz Roja Venezolana, Seccional Lara, con el propósito de determinar el estilo gerencial que los mismos asumen.

La información se muestra por medio de cuadros, en los cuales los datos se presentan en frecuencia, porcentaje y promedio por alternativa de análisis, para representar las opiniones emitidas por los sujetos de investigación en cada dimensión de estudio. De igual forma, dicha información se destaca en gráficos, tomando sólo en consideración para ello el porcentaje en promedio por alternativa.

Pata interpretar los resultados, se tomó en cuenta la alternativa o las alternativas con el mayor promedio traducido en porcentaje, y los ítems de más alta frecuencia en la respuesta, entre otros aspectos de interés para el investigador. A continuación los resultados.

Cuadro 2

Estilo Gerencial de los coordinadores de área en relación al liderazgo 

estilo_gerencial_coordinadores/estilo_gerencial_coordinadores

estilo_gerencial_coordinadores/estilo_gerencial_coordinadores2


Estilo Gerencial de los Coordinadores de area .13

estilo_gerencial_coordinadores/area_relacion_liderazgo

Gráfico 1. Estilo gerencial de los coordinadores de área en relación al liderazgo.

El cuadro 2 y gráfico 1, reportan la información sobre el estilo de los coordinadores de área en relación al liderazgo. El mayor porcentaje (64%), en promedio, se ubicó en la alternativa: siempre, destacándose los ítems: 33 (asume con responsabilidad las tareas y funciones de su cargo) 95%; 38 (acepta la crítica y la alteración de las personas o grupos sin actuar a la defensiva) 91%; 37 (cuando oye, observa el comportamiento de las personas) 86%; 39 (transmite serenidad y complacencia frente a las emociones y miedos demostrados por otras personas) 86%; 12 (usa técnicas que generan decisiones abiertas y positivas) 82%; 8 (se preocupa por las opiniones del buzón de sugerencias al final de cada mes) 77%; 13 (rescata y aclara ideas de otros participantes) 77%; 36 (tiene sentido del humor y es capaz de reírse de sí mismo) 77%; 11 (al hablar en grupo muestra y contagia entusiasmo) 68%; 40 (percibe mensajes hablados y corporales) 68% y 46 (ante un conflicto de sus supervisados espera que se calmen los ánimos para actuar) 59%.

Un 68% señaló que nunca utilizan la visibilidad a través de carteleras para el supervisado más destacado del mes (ítem: 34). Asimismo el 50% indicó que nunca participan en la actualización de manuales (ítem: 24).

Si se considera la tendencia de las opiniones, se observa que el mayor porcentaje (64%) se ubicó en la alternativa siempre, seguido del 23% alternativa a veces y 13% alternativa nunca (ver gráfico 1). Esto demuestra que un 36%, en promedio, adolece de un estilo gerencial acorde al rol que le corresponde como coordinador de área.

Los resultados expuestos, demuestran que la mayoría de los coordinadores de área poseen las características pertinentes para asumir el rol de líder que les compete, por cuanto que muestran autoridad, autonomía, creatividad, innovación, madurez emocional y desarrollo intelectual, lo cual es indispensable para el desarrollo eficaz y eficiente de su gestión gerencial.

Lo referido deja también en evidencia la capacidad de los coordinadores de área para hacer uso de diferentes etilos de liderazgo en su gestión gerencial, lo cual debe ser así, por cuanto que se presentan un sinnúmero de situaciones en la cual se deben adoptar diferentes posiciones como líder, y éstas deben ir acorde a las circunstancias que se presentan. Resultados éstos que guardan correspondencia con lo señalado por Stoner (ob.cit.), quien destaca que las dos funciones del líder relacionadas con las tareas y la de mantener al grupo, se expresan a través de los estilos de liderazgos, los cuales se desarrollan conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices.

Cuadro 3

Estilo gerencial de los coordinadores de área en relación a los procesos administrativos. 

estilo_gerencial_coordinadores/relacion_procesos_administrativos

estilo_gerencial_coordinadores/procesos_administrativos_grafico

Gráfico 2. Estilo gerencial de los coordinadores de área en relación a los procesos administrativos.

El cuadro 3 y gráfico 2, destacan los resultados referidos al estilo gerencial de los coordinadores de área en relación a los procesos administrativos. El mayor porcentaje (50%), en promedio, se concentró en la alternativa: siempre, con relevancia en los ítems: 14 (ante una falta, llama la atención de sus supervisados de manera individual) 100%; 4 (hace recomendaciones para mejorar el ambiente de trabajo de sus supervisados) 91%; 32 (considera que todos sus supervisados están vinculados con la organización y sus principios) 68%; 6 (los supervisados hacen esfuerzos para cumplir con los procedimientos y normas de su gestión) 64%; 9 (se formaliza el sitio para entrevistar a sus supervisados) 59%; 31 (ejecuta reuniones informantes para sus supervisados sobre las rotaciones y nuevos ingresos) 59%; 1 (describe las metas de su dependencia en forma clara y precisa) 55%; 3 (reconoce los aciertos de sus supervisados ante el comité ejecutivo) 55%; 27 (desarrolla labores de asesoría temporal o permanente para sus supervisados) 54%; 16 (utiliza con sus supervisados el mecanismo de negociación) 50%; 17 (facilita la comunicación entre sus colaboradores con reuniones) 50%; 23 (efectúa diagnóstico de necesidades de sus supervisados para hacer el plan) 50% y 29 (planifica programas de educación continua para sus supervisados) 50%.

Un 59% señaló que a veces, informa por escrito al personal que ingresa actividades específicas, obligaciones y funciones (ítem: 28). De igual forma, el 50%, respectivamente, destacó que: a veces: utiliza con sus supervisados el mecanismo de negociación (ítem: 16); facilita la comunicación de sus colaboradores con reuniones (ítem: 17) y realiza reuniones según un cronograma establecido (ítem: 21).

Considerando la tendencia de las opiniones, se observa que el mayor porcentaje (50%), en promedio, se concentró en la alternativa siempre, seguido del 36% alternativa a veces y 14% alternativa nunca (ver gráfico 2). Con ello se demuestra que un 50%, en promedio, no está del todo informado sobre los procedimientos administrativos que debe aplicar en su rol como coordinador de área.



Estilo Gerencial de los Coordinadores de area .14

En razón a lo expuesto puede afirmarse que no todos los coordinadores de área conocen y aplican los procesos administrativos tales como: planeamiento, organización, dirección, organización, objetivos, apertura, flexibilidad y visión de futuro, por lo que es lógico aceptar que existan dificultades a la hora de desarrollar los procesos administrativos que les son propios al área que coordinan, por lo que se asume no se están interpretando del todo los objetivos de la empresa para ser transformados en acción. Resultados estos que se contraponen con lo que plantea Chiavenato (ob.cit.), quien destaca que la tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlo en acción empresarial mediante la planificación, organización, dirección y control, de las actividades realizadas en las diversas áreas.

Lo antes referido llama a la reflexión, toda vez que los procesos administrativos son de vital importancia en la gestión gerencial que deben asumir los coordinadores de área, para lo cual se requiere conocimiento, experiencia y habilidades, para asegurar así el éxito de las actividades de cada área a coordinar.

Cuadro 4

Estilo gerencial de los coordinadores de área en relación a los valores 

estilo_gerencial_coordinadores/area_relacion_valores

n = 22 

estilo_gerencial_coordinadores/area_relacion_valores2

Gráfico 3. Estilo gerencial de los coordinadores de área en relación a los valores.

En el cuadro 4 y gráfico 3, se presenta la información en cuanto al estilo gerencial de los coordinadores de área en relación a los valores. El mayor porcentaje (41%), en promedio, se ubicó en las alternativas: siempre y a veces, respectivamente.

En lo que respecta a la alternativa: siempre, fueron relevantes los ítems: 45(incluye en la temática de talleres de sus supervisados los aspectos sobre ética y valores) 64%; 41 (propicia momentos de encuentros de sus supervisados para reformar el valor y respeto) 59%; 3 (reconoce los aciertos de sus supervisados y los eventuales con un premio según sea el caso) 55% y 5 (muestra con orgullo el logro de sus supervisados ante el comité ejecutivo) 55%.

En cuanto a la alternativa: a veces, se destacaron los ítems: 43 (propicia reuniones sociales para sus supervisados que permitan fortalecer las relaciones interpersonales) 64%; 44 (ante una ausencia temporal de sus supervisados establece visitas como apoyo y seguimiento) 55% y 42 (asiste a los eventos sociales que le convoca el comité ejecutivo) 54%. Un 50% señaló que nunca participa en la actualización de manuales (ítem: 24).

Al considerar la tendencia de las opiniones se observa que un 41%, en promedio se ubicó en la alternativa siempre, otro 41% en la alternativa a veces y 18% en la alternativa nunca (ver gráfico 3), demostrándose con ello que el mayor porcentaje (59%), en promedio, no está llevando a la praxis gerencial los valores.

Lo expuesto es indicativo de que la mayoría de los coordinadores de área, tienen dificultad para asumir en su estilo gerencial lo inherente a los valores relacionados con: respeto, relaciones públicas y humanas, responsabilidad, compromiso y disciplina. Situación ésta que induce a interpretar que no le confieren la debida importancia a los valores en su gestión gerencial. Esto, sin dudas, desdice mucho de las nuevas formas de gestión donde se le da relevancia a los valores, dándole importancia a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, donde esté presente una visión de futuro, entre otros, tal como lo plantea Martín (ob.cit.).

Es importante destacar que ha existido preocupación en diversos investigadores, por el estudio de tópicos inherente a la gerencia en el sector salud desde diferentes puntos de vista, cuyos resultados son similares a los reportados en esta investigación, entre los cuales se destacan: Benítez (ob.cit.), quien determinó que el estilo de liderazgo presente en el personal médico y paramédico del Hospital José Gregorio Hernández es de tipo autoritario benevolente; Barrios (ob.cit.), en su estudio en diferentes instituciones del sector salud, detectó que la alta gerencia tiene una percepción muy optimista sobre aplicación de las premisas y por la responsabilidad que tienen en la dirección de la organización, mientras que la gerencia media es más conservadora, su percepción es más objetiva y el personal operativo es imparcial; Depablos (ob.cit.), encontró que la gestión gerencial por parte de los directivos de ASCARDIO se enfoca parcialmente bajo el enfoque de gestión del talento humano; Alvarado (ob.cit.), determinó que la comunicación entre los jefes del departamento de enfermería del Hospital Rotario de Barquisimeto, no se ajusta a los aspectos comunicacionales de la gerencia moderna en la dimensión trabajo en equipo.

Los resultados expresados y los referidos en este estudio, demuestran que existen problemas en el sector salud desde el punto de vista gerencial. De allí que los resultados encontrados en esta investigación, constituyen un aporte más para explicar la situación de la gerencia a nivel de los coordinadores de área en la Cruz Roja del estado Lara, tal como se presenta en la realidad.

Discusión y Conclusiones

Tomando en consideración los objetivos del estudio y los resultados obtenidos, se describen a continuación los aspectos que más resaltan para dar respuesta a los propósitos de esta investigación.

En relación a las características del estilo gerencial de liderazgo de los coordinadores de área, se pudo evidenciar que la mayoría de los coordinadores (64%), asumen que adoptan diferentes estilos de liderazgos en la que demuestran poseer autoridad, autonomía, creatividad, innovación, madurez emocional y desarrollo intelectual, lo que lleva a afirmar que poseen las características propias de líder a la hora de gerenciar los procesos en el área que coordinan; no obstante un 23% a veces se comporta como líder y un 13% nunca se comporta como tal.


Estilo Gerencial de los Coordinadores de area .15

Los resultados antes expresados confirman la importancia que tiene el liderazgo en el estilo gerencial que deben adoptar los coordinadores. Las empresas que brindan servicios de salud se encuentran hoy en día en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, la Cruz Roja del estado Lara no escapa a esta realidad. El hecho de que la mayoría de los coordinadores están conscientes de adoptar un estilo gerencial de liderazgo acorde a las circunstancias, indica que están ejerciendo su influencia para que sus supervisados cumplan con los objetivos y metas del área al cual pertenecen, lo que coadyuva a la competitividad. A pesar de ello un grupo significativo de coordinadores no lo está asumiendo como tal, razón ésta para afirmar que requieren mejorar en su rol de líder.

En cuanto a los procesos administrativos, se constató que un 50% de los coordinadores posee información sobre el particular y lleva a la práctica en su gestión gerencial los procesos administrativos inherentes a: planeamiento, organización, dirección, control, conocimiento de la organización, objetivos, visión a futuro, apertura y flexibilidad; mientras que el 36% a veces posee información sobre ello y lo pone en práctica y el 14% no tiene información sobre el particular, ni mucho menos los aplica. Esto demuestra que un 50% de los coordinadores no está del todo preparado en los procesos administrativos que le compete desarrollar en el área que coordina.

Lo anteriormente citado llama la atención, pues se esperaba que si no todos, por lo menos una mayoría más significativa, tuviera conocimientos y aplicara de manera certera los procesos administrativos; no obstante, los resultados demuestran todo lo contrario. Esta situación es posible que esté incidiendo en el logro de los objetivos que se plantean en cada área, ya que al no desarrollarse estos procesos administrativos, difícilmente se pueden cumplir con las metas organizacionales. Es necesario que los coordinadores de área asuman la responsabilidad de administrar todos los elementos involucrados en el área que les compete, ya que a medida que se apliquen criterios de administración acordes a los procesos gerenciales, se obtendrán mejores resultados contribuyendo al aumento de la eficiencia de los supervisados.

En atención a los valores, se evidenció que el 41% de lo coordinadores en su gestión gerencial toman en consideración el respeto, las relaciones públicas y humanas, la responsabilidad, el compromiso y la disciplina; no obstante, igual porcentaje (41%) sólo a veces lo considera y el 18% nunca lo toma en cuenta, demostrándose con ello que la mayoría (59%) tienen dificultad para desarrollar los valores en su rol como coordinadores de área.

Sin duda que lo detectado en relación a los valores, no es del todo aceptable, si se toma en cuenta que el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, por lo que debe estar consciente que tiene a su cargo un valioso recurso humano que requiere apoyo, estímulo, respeto, entre otros. De allí que los valores deben estar siempre presentes, y más aún, cuando se requiere que los supervisados se responsabilicen por su trabajo con el público que cada día atienden.

Se constató que un porcentaje significativo (50%) nunca participa en la actualización de manuales; 27% a veces participa y sólo 23% participa, lo que induce a pensar que se están utilizando manuales obsoletos que posiblemente incidan de manera desfavorable en el desarrollo de las actividades propias de su gestión.

La participación y el consenso ayudan a reorientar los procesos en toda organización. De allí la importancia que los coordinadores deban darle a su participación, no sólo en la actualización de manuales, sino también en todos aquellos aspectos de la gerencia del área que requieren ser reorientados, a fin de lograr mayor eficiencia y eficacia en las actividades que se deban desarrollar.

Asimismo, la mayoría de los coordinadores (68%), no hacen uso de carteleras informativas en la que se resalten, entre otros aspectos, a los supervisados más destacados del mes; el 18% indicó que a veces lo hace y el 14% siempre las utiliza para ello. Con ello se puede afirmar que no siempre se resaltan y se dan a conocer los éxitos logrados por el personal a su cargo, lo que sin duda puede afectar su motivación para el trabajo.

El gerente de área debe tener presente que la motivación es esencial. El que dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas relaciones humanas y una elevada moral del grupo. De allí que exaltar los éxitos logrados por los supervisados es de vital importancia, toda vez que conduce a una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales.

En términos generales, los resultados reflejan que la mayoría de los coordinadores de área tienden a asumir su responsabilidad en su cargo gerencial, a pesar de las deficiencias detectadas, lo que se constituye en una fortaleza, que bien puede ser mejorada con un proceso de actualización o capacitación, según sea el caso, sobre los tópicos inherentes al estilo gerencial que deben poseer los coordinadores de área que laboran en la Cruz Roja Venezolana del estado Lara.

Recomendaciones

Tomando en consideración lo expresado en la discusión y conclusiones, se presentan a continuación algunas recomendaciones para coadyuvar al mejoramiento de la gestión gerencial de los coordinadores de área.

Todo gerente debe propiciar acciones que permitan el desarrollo eficiente, eficaz y efectivo de las labores de sus subordinados. De allí que el gerente de área que presta sus servicios en empresas de salud, debe estar preparado en todos los aspectos inherentes a la gerencia de la salud. Por tal se sugiere capacitar o actualizar, según sea el caso, a los coordinadores en tópicos tales como: liderazgo, procesos administrativos, valores, entre otros, que sean propios del área donde laboran. Con ello se busca que adquieran conocimientos, habilidades y destrezas en los mismos. Esto puede llevarse a efecto estableciendo convenios con las universidades de la región tales como: UCLA, UPEL, UNY. UFT, entre otras, que disponen del personal preparado para dictar cursos en el campo de la gerencia.

Se requiere sensibilizar, aún más, a los coordinadores de área de la Cruz Roja del estado Lara, para que internalicen el rol que les compete como gerentes de la salud, y le confieran mayor importancia a los valores dentro del estilo gerencial que desarrollan. Por ello se sugiere realizar jornadas de sensibilización, a fin de que su gestión como gerente constituya un factor clave para lograr una integración completa de sus supervisados, de forma tal que sean más productivos y puedan mantenerse interactuando los unos con los otros de una manera asertiva, con el fin de alcanzar las metas del área que coordinan, y por ende, las de la organización en general. Estas jornadas pueden ser desarrolladas con la orientación de personal experto en el área motivacional, quienes pueden ser contratados por la Cruz Roja del estado Lara, o por iniciativa propia de todos los coordinadores.

Promocionar a nivel de cada área, el cambio de las acciones gerenciales que debe gestarse con la participación de todos los coordinadores y supervisados; es decir, desarrollar actividades en las que participen tanto coordinadores y supervisados, para que cada cual exponga sus inquietudes, malestares, preocupaciones, entre otros, en relación a la forma en que se desarrollan los procesos gerenciales en el área, de forma tal que surjan alternativas viables para la solución de los problemas que se presentan, con la participación y el consenso de todos.

Es vital que los coordinadores de área promuevan un desempeño de calidad en sus supervisados. Para ello es necesario que faciliten la más armoniosa forma de convivencia para la realización de las actividades inherentes a los servicios de salud, caracterizada por una gestión gerencial exitosa permitiendo que todos los actores trabajen con una visión compartida. Ello se puede lograr siempre y cuando los coordinadores estén dispuestos a asumir los cambios que se requieren para responder a las nuevas exigencias del sector salud.


Estilo Gerencial de los Coordinadores de area .16

Es importante que tanto coordinadores como supervisados se identifiquen aún más con la institución. Con ello se busca que los mismos, se vean obligados a repensar sobre el estilo gerencial de los coordinadores a través de una visión sistémica de la organización, que les permita articular la mirada en torno a las situaciones que se presentan en el hacer diario, en la cual cada uno de los involucrados tiene un rol que cumplir. Esta identificación se puede lograr dictando charlas, que pudieran ser ejecutadas por personal de la Cruz Roja con experiencia y que estén caracterizados como personas con alto sentido de dedicación al trabajo y compromiso.

Promover en los coordinadores el uso de carteleras informativas, de forma tal que tanto supervisados como personal en general, puedan mantenerse informados de todo lo que acontece en el área de trabajo. Para ello se sugiere colocarlas en sitios estratégicos, por donde circulan el mayor número de personas posibles, visibles y presentadas de manera que despierten la atención para ser leídas.

Dar a conocer los resultados de este estudio a los sujetos investigados y a las autoridades directivas que les compete, de tal manera que cada cual asuma su compromiso de mejorar la problemática detectada, y se favorezca el desarrollo de una gestión gerencial que responda a los intereses y necesidades, no sólo de los profesionales de la salud, sino también de los usuarios de los servicios de salud que brinda la Cruz Roja del estado Lara.

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