Gerencia de Proyectos en organismos sin fines de lucro. Caso Cruz Roja.

Msc. Mariam Carolina Figueroa Sánchez. Médico. Magister en Docencia Universitaria. Docente de Cátedra de Bioestadística y Epidemiologia del Instituto Universitario de tecnología del Yaracuy. Estado Yaracuy – Venezuela.

Msc. Irene Cristina Figueroa Sánchez. Orientadora. Magister en Docencia Universitaria. Docente de Universidad Nacional Abierta. Estado Yaracuy – Venezuela.

Prof. Rosa Morán Aranguren. Docente. Especialista en Gerencia Educativa Directora de Liceo Nocturno “Arístides Rojas”. Estado Yaracuy- Venezuela.

Dr. Jesús Alberto Gutiérrez Daza. Médico. Director Médico de Ambulatorio de Cruz Roja Seccional Yaracuy.

Resumen

El presente documento contiene el resultado del estudio cuyo objetivo principal fue construir un marco de referencia que permitiera comprender y abordar la Gerencia de Proyectos en organismos sin fines de lucro de la salud, como lo representa la Cruz Roja siendo un emblema mundial de las organizaciones no gubernamentales. El mismo se realizó para contribuir con la compilación de diferentes estrategias gerenciales, basadas en la creación y utilización de conocimiento con el fin de administrar dichos centros orientados por la elaboración de Proyectos que constituyan un aporte significativo en el crecimiento de dichas instituciones.

Esta Investigación documental está dividida en cuatro secciones. En el primero de ellos se refiere a la introducción de la investigación, donde se realiza un planteamiento general de la necesidad de un estudio como el perfilado. En el segundo capítulo se presentan definición del marco teórico que da soporte y explica la necesidad de abordar la gestión por proyectos en las instituciones no lucrativas con los diferentes tipos de gerencia que cooperan con esta acción. En la tercera sección se definen los elementos metodológicos que responden a cómo implementar esta práctica en las organizaciones. Finalmente, en el cuarto capítulo, comprende las conclusiones y recomendaciones a través de las cuales, se concentran las principales herramientas usadas en los procesos definidos previamente.

Palabras Clave: Gerencia de proyectos, Organismos sin fines de lucro.

Summary

This document contains the results of the study whose main objective was to build a framework for understanding and addressing the Project Management in nonprofit organizations for health, as represented by the Red Cross emblem being a non-global government. The same was done to help with the compilation of different management strategies, based on the creation and use of knowledge in order to administer such centers operated by the development of projects that constitute a significant contribution to the growth of such institutions.

This research documentary is divided into four sections. In the first of these relates to the introduction of research, which takes a comprehensive approach to the need for a study such as profiling. In the second chapter presents the theoretical framework definition that supports and explains the need to address the project management in nonprofit institutions with different types of management to cooperate with this action. In the third section defines the methodological elements that respond to how to implement this practice in organizations. Finally, the fourth chapter includes the conclusions and recommendations through which are concentrated the main tools used in pre-defined processes.

Keywords: Project management, non-profit organizations.

INTRODUCCIÓN

Una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. En esta perspectiva, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan en ellas, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales que pueden presentar cada uno de sus integrantes.

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, tal como lo plantea Ocando (1980), que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre además de trabajar, satisface sus necesidades de salud, educación, vivienda, alimentación, seguridad y recreación.

Dentro de las diversas definiciones aportadas por diferentes autores, de los cuales se destaca Bustillo (2005), se encuentra la Organización Formal, que consiste en un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. De igual forma, la organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Por otra parte, se encuentra la Organización Informal, que es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.

En este orden de ideas, se conoce como Organizaciones Sociales aquellos grupos de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

Una organización sin ánimo de lucro (OSAL), también denominada una organización no lucrativa (ONL) o una organización sin fines de lucro (OSFL), es según la opinión de Carrasco (2008), una entidad cuyo fin no es la consecución de un beneficio económico. Por esta razón, suelen tener la figura jurídica de asociación, fundación, mutualidad o cooperativa (las cooperativas pueden tener o carecer de ánimo de lucro) y por lo general reinvierten el excedente de su actividad en obra social.

Igualmente, es importante mencionar que una organización no gubernamental (tanto en singular como en plural ONG), desde la óptica de Caballero (2008), es una entidad de carácter privado, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de los organismos internacionales. Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social, tercer sector y sector social.

La expresión Organizaciones no Gubernamentales (ONG) nació a raíz de la invitación recibida por algunas organizaciones sociales por parte de la ONU en la década de 1960, para presenciar sus asambleas como invitadas; dado que la ONU es una organización de estados se buscó diferenciar los niveles.

Sus integrantes por lo general son los voluntarios de las actividades propias de la organización. Internamente pueden tener un bajo o alto grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente, proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados, organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc. En este sentido, resulta interesante mencionar esta clasificación usada para los tipos de ONG, pueden ser:

1. Organizaciones voluntarias
2. Agencias y organismos de servicios no lucrativos
3. Organizaciones comunitarias o populares
4. Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
5. Organizaciones Inmigración

Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno internacional. Cubren una gran variedad de temas y ámbitos que definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas están relacionados con ayuda humanitaria salud pública, investigación, desarrollo económico, desarrollo humano, cultura, derechos humanos, transferencia tecnológica, ecología, etc.

Han existido aproximadamente desde el siglo XIX, se debe resaltar que una de las más antiguas es la Cruz Roja con sedes en diferentes partes del mundo. El reconocimiento formal de las ONG es a partir del artículo 71 de la Carta de las Naciones Unidas (1945). Desde entonces el Consejo Económico y Social ha pasado de 41 ONG reconocidas con el status de consultivas en 1946 a unas 2350 ONG. Lo anterior revela un número mucho mayor si se incluyen a las que actúan sólo a nivel local y regional.

A nivel local, pueden ser creadas para ayudar a los niños de la calle, alfabetización, superación de la pobreza, facilitar el acceso a vivienda y bienes, realizar investigación social, educación popular, defensa del medio ambiente, defensa de los derechos de los consumidores, ayuda social, promoción cultural, integración social, entre muchas otras.

Algunas actividades a nivel internacional afrontadas por las ONG son:

• Garantías de la aplicación de tratados internacionales humanitarios.
• Promoción y denuncia de los abusos de los derechos humanos.
• Vivienda social.
• Ayuda humanitaria.
• Protección del medio ambiente.
• Laborales y medioambientales.
• Cooperación para el desarrollo.
• Ayuda a la infancia.
• Ayuda y orientación a la tercera edad.
• Inmigración.
• Gestión de riesgos de desastres.
• Comunicación para el desarrollo.
• Participación ciudadana.

En toda organización, parafraseando a Bustillo (2005), se requiere de una serie de recursos, uno de los más importantes son los Recursos Humanos que son elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio, son precisamente estos recursos los encargados de la elaboración de proyectos acordes con la realidad circundante, en el caso especifico de la Cruz Roja, serán aquellos vinculados con las comunidades cuyos pobladores se encuentran en condiciones de vulnerabilidad.

Además, se cuenta con Recursos Materiales lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la labor productiva; finalmente se requiere de Recursos Técnicos que representan las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Estos dos últimos son de gran ayuda en la planificación, organización, dirección, ejecución y control de las actividades derivadas de los proyectos propuestos periódicamente por estas instituciones,

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo general

Generar un enfoque teórico de la Gerencia por Proyectos en organismos sin fines de lucro del sector salud.

Objetivos específicos

Compilar información proveniente de diferentes fuentes históricas y de contenido general acerca del tema.
Reflexionar en lo relativo a la Gerencia por Proyectos en organismos no gubernamentales.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt, definidos por Sommerville, I. (2002) como una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

Se conoce como proyecto, de acuerdo con Domínguez (2008) como un esfuerzo planificado, temporal y único, el cual es realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Este concepto contracta con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Las características o atributos comunes a la mayoría de los proyectos son los siguientes:

• Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable y medible)
• Calendario de Actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo)
• Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por múltiples elementos)
• Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo humano de diversas áreas de una organización o comunidad)
• Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej. gerente de proyecto, líder de proyecto, sponsor, clientes, etc.)
• Sistema de Control e Información (por lo menos un sistema manual o automatizado de registrar la documentación e información relacionada al proyecto)

En esta Perspectiva, se entiende como Gerencia de proyectos, como lo menciona Caballero (2008), en la disciplina que organiza y administra los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

En este sentido, Baseline Magazine, menciona 10 tendencias principales en cuanto a Gerencia de Proyectos para el año 2008, las cuales son las siguientes:

1.- Invertir en adiestramiento de Gerencia de Proyectos para contrarrestar los efectos de la economía en problemas: Las organizaciones estratégicas entienden que una economía en aprietos es el mejor momento para invertir en adiestramiento y desarrollo en Gerencia de Proyectos para optimizar el desempeño.

2.- Toma de decisiones mejoradas y más rápidas: Los gerentes de proyecto deben aplicar las mejores prácticas al seleccionar proyectos, sabiendo cuando rechazar aquellos que no tengan un sólido retorno sobre la inversión y cuando aceptar aquellos que prometen.

3.- El pensamiento crítico como competencia fundamental de la gerencia de proyectos: La gerencia de proyectos ha evolucionado hacia una disciplina robusta, y el pensamiento crítico es la habilidad "suave" que puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

4.- Creciente relevancia de la "oficina de gerencia de proyectos": estas oficinas garantizan una mejor oportunidad para que las empresas alcancen sus objetivos como aligerar los procesos, coordinan los proyectos y permitir la eficiencia del día a día en cuanto a gerencia de proyectos.

5.- Codependencia entre gerencia de proyectos y análisis empresarial: en la transferencia activa de la gerencia del conocimiento, los gerentes de proyecto con más experiencia y con interés en funciones como manejo del riesgo, están tomando las funciones de los analistas de negocio.

6.- Los gerentes de proyecto toman roles de liderazgo en el cambio organizacional: de cara a los inclementes cambios organizacionales, lo gerentes de proyecto deben tomar roles de liderazgo.

7.- Retos comunicacionales de la gerencia de equipos remotos: a medida que los proyectos son conducidos con mayor frecuencia en forma remota a través de outsourcing y de la expansión global, la comunicación en el proyecto se basa más en correos electrónicos y llamadas en conferencia. Para manejar equipos virtuales, los gerentes de proyecto necesitan encontrar y utilizar mejores prácticas de comunicación.

8.- Nueva certificación: los Certified Program Management Professionals (PgMPSM) entrarán al mundo laboral en el 2008. Esta nueva certificación del Project Management Institute (PMI) tiene a muchos profesionales de la gerencia de proyectos / programas preguntándose cuáles son las diferencias inherentes entre sus disciplinas.

9.- Solapamiento entre PMs y BAs: los gerentes de proyecto y los analistas de negocio ya reconocen la naturaleza simbiótica de sus relaciones. Saben donde dibujar la línea que separa sus responsabilidades y cómo trabajar juntos en las áreas que se solapan.

10.- El impacto del manejo del talento en el Retorno sobre la Inversión de la empresa: en los próximos años, miles de Baby Boomeres dejarán la fuerza de trabajo, y miles de Milenarios (nacidos entre 1982 y 1997) se incorporarán. Esto creará retos importantes para los gerentes, quienes encontrarán que sus nuevos empleados son motivados por una serie de incentivos distintos. Las organizaciones deben desarrollar una estrategia de manejo de talento que se enfoque en reclutar y mantener el talento para mejorar el desempeño.

En este orden de ideas, la gerencia de proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del proyecto. De esta forma, Muiño (2008), enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los procesos por ejemplo: iniciando, planeando, ejecutándose, controlando, y cerrándose. Es así, como se debe analizar las áreas del conocimiento en la gerencia de proyectos, cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen manejo de un proyecto y que posterior a la revisión de varios autores, se sintetiza lo que se presenta a continuación:

1.- Gerencia de la integración del proyecto: Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:

• Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.
• Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este.
• Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.

2.- Gerencia del alcance del proyecto: Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:

• Iniciación: autorizar el proyecto o la fase
• Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.
• Definición del alcance: subdividir los deliberables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
• Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
• Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto

3.- Gerencia de tiempo del proyecto: Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:

• Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.
• Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.
• Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.
• Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.
• Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.

4.- Gerencia del costo del proyecto: Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:

• Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.
• Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos necesitó terminar actividades del proyecto.
• Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo.
• Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto

5.- Gerencia de la calidad del proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:

• Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.
• Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.
• Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio

6.- Gerencia de recurso humano del proyecto: Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:

• Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.
• Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.
• Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.

7.- Gerencia de comunicaciones del proyecto: Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como:

- Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.
• Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.
• Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.
• Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.

8.- Gerencia de riesgos del proyecto: La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:

• Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.
• Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.
• Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.
• Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.
• Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.
• Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.

9.- Gerencia de consecución del proyecto: Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:

• Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.
• Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.
• Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
• Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales
• Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor
• Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

El pensamiento y conocimiento científico son producto de la edad moderna o la modernidad, se dice que comenzó a propagarse por el occidente y posteriormente a todo el mundo. En este orden, investigar significa según su origen griego “seguir las huellas”, sus sinónimos serian, indagar, inquirir, rastrea, averiguar y buscar una cosa.

Esta investigación es de tipo documental, según Alfonso (1995), la investigación documental es un procedimiento científico, un proceso sistemático de indagación, recolección, organización, análisis e interpretación de información o datos en torno a un determinado tema. Al igual que otros tipos de investigación, éste es conducente a la construcción de conocimientos. Se debe mencionar según la opinión de Ávila (2006), que es de tipo mixto documental una combinación de ensayo y monografía


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para emprender un proyecto en forma exitosa indudablemente se requiere de personas o grupos humanos con una necesidad en común. El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad. Cualquier tipo de producto o servicio, como salud, educación, edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.

Generalmente, muchos autores coinciden, en que los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:

1.- Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.
2.- Planificación y calendarización del proyecto, se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto.
3.- Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
4.- Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.
5.- Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto.
6.- Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.

Las organizaciones no gubernamentales, debido a sus características de funcionamiento, acorde con su tendencia a resolver problemas sociales, requieren de una capacitación en proyectos, que deben perfeccionar constantemente, como ocurre con la Cruz Roja internacional, que se encarga de el adiestramiento y financiamiento de los miembros de su organización, diseminados por todo el mundo, con la finalidad de cumplir con su función altruista de atención y solidaridad con toda persona independientemente de su raza, credo, condición socioeconómica, posición política, o cualquier otro aspecto que forma parte de la diversidad humana.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.- Alfonzo, I. (1995). Técnicas de investigación bibliográfica. Caracas: Contexto Ediciones.
2.- Ávila Baray, H.L. (2006) Introducción a la metodología de la investigación Edición electrónica. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/203
3.- Baseline Magazine (2009). 10 Tendencias en Gerencia de Proyectos Disponible en www.degerencia. com/area.php? areaid=10200 - 61k Consultado en febrero 2009.
4.- Bustillo, J (2005). Teoría de las organizaciones.. Segunda reimpresión. Publicación de la Universidad Nacional Abierta. Caracas, Venezuela
5.- Caballero, E. (2008). Las Nueve Áreas del conocimiento de la gerencia de proyectos. Disponible en www.gestiopolis. com/recursos/ documentos/ fulldocs/ger/9agerpy.htm - 41k Consultado en febrero 2009.
6.- Carrasco, Y. (2008). Las Organizaciones. Disponible en www. monografias. com/trabajos12/ lasorgz/ lasorgz.shtml. Consultado en febrero 2009.
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8.- Muiño, A. (2008). ¿Cómo hacer un seguimiento gerencial de los proyectos?. Disponible en www.degerencia.com/ area.php?areaid=10200 - 61k Consultado en febrero 2009.
9.- Ocando, A. (1980). Introducción a la administración. Publicación de la Universidad Nacional Abierta. Caracas, Venezuela
10.- Sommerville, I. (2002). Ingeniería del software. Madrid: Pearson Educación. 8478290745. Gestión de proyectos Disponible en es. wikipedia.org/ wiki/ Gestión_de_proyectos - 39k - Consultado en febrero 2009.