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LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS: EL MODELO DE MINTZBERG.
Uno de los estudios más exaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975). Él observó a un grupo de Managers a lo largo de un período de tiempo, registrando lo que hacían. Concluyó que el trabajo de Management puede ser descripto en términos de tres categorías de roles interrelacionados que todos los Managers juegan.
Los roles son los típicos conjuntos de comportamientos que acompañan a posiciones particulares. Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores en un escenario. Concluyó que, así como los actores juegan roles, los Managers, simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan posiciones de dirección.
Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de tres grandes categorías de roles - interpersonal, informacional y decisional - con cada una de ellas compuesta por un número de roles separados y distintos.
ROLES INTERPERSONALES:
En la visión de Mintzberg, todos los managers tienen garantizada autoridad formal sobre las unidades de la organización que ellos dirigen, y esta autoridad los conduce hacia sus roles interpersonales como cara visible, líder y enlace.
El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers, especialmente del nivel superior, cuando se involucran en actividades simbólicas como presidir sobre la apertura de una ampliación de la planta física de su organización o dar un discurso de graduación para los estudiantes de enfermería.
Los Managers juegan sus roles de líder cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a través de su propio comportamiento. El rol de enlace que los managers juegan implica sus contactos personales formales e informales, tanto dentro de la organización como con personas externas a ella.
Los propósitos que los Managers persiguen a través de su rol de enlace normalmente implican establecer relaciones que les ayudarán a realizar los objetivos de la organización. Jugar su rol interpersonales provee a los managers de oportunidades de conseguir información. Este hecho, junto con lo que el manager hace con la información, provee de un segundo conjunto de roles.
ROLES INFORMACIONALES:
Incluye roles de monitor, difusor y vocero. En su rol de monitor, los Managers buscan información en su red de , incluyendo aquellos establecidos en sus roles de enlace, filtran la información, la evalúan y eligen si actuar o no como resultado de la información. Sus roles de difusor crece a partir de su acceso a la información y de su capacidad de elegir que hacer con la información que tienen. En la difusión, los managers tienen muchas opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la organización, van a facilitar la información.
El tercer rol informacional, el de vocero, está relacionado con el de cara visible. Implica para los managers la comunicación de las posiciones de sus organizaciones a ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores, quienes pueden estar en posición de afectar a sus organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son responsables.
ROLES DECISIONALES:
Incluyen aspectos como los de entrepeuner, tratante dealteraciones, asignador de recursos y roles de negociador. La autoridad garantizada por sus organizaciones a los managers, apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite a aquellos jugar roles decisionales.
En sus roles como entrepeuners, los managers funcionan como iniciadores y diseñadores de los cambios destinados a mejorar el desempeño en sus dominios organizacionales. Cuando juegan este rol , el manager actúa como agente de cambio. En sus roles de tratante de alteraciones, los managers deciden cómo manejar una amplia gama de problemas que surgen a medida que llevan a cabo sus funciones diarias.
Al jugar sus roles de asignadores de recursos, los managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la asignación de recursos ( humanos, físico y tecnológicos) entre sus usos alternativos.
Las decisiones acerca de la designación de recursos se hace más difícil y más importante a medida que ellos se reducen.
En sus roles de negociadores, los managers interactúan y negocian con los empleados y sus representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que tienen alguna relación con el trabajo. Las decisiones de negociación enfrentadas por los managers incluyen qué objetivos o resultados buscar a través de la negociación y cómo conducir las negociaciones en las que intervienen.
El trabajo del Management no es solamente la suma algebraica de todos estos roles. Es mucho más que esto. Cuando cada uno de estos roles son "bien jugados", el resultado es sinergético.
Ser un buen negociador hace de un manager un mejor tratante de alteraciones.
Obviamente, los diferentes managers usarán diferentes combinaciones de estos roles. En parte, el nivel en la organización determinará la combinación óptima. Los Managers de nivel superior están exigidos de jugar los roles de cara visible, entrepeneur y vocero, más frecuentemente que el resto de los otros managers. Los de nivel medio, típicamente, se encuentran involucrados en jugar los roles de tratante de alteraciones y asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus habilidades para desempeñar el rol informacional exitosamente. Los managers de nivel inicial pueden jugar ampliamente los roles de líder, tratante de alteraciones y negociador a lo largo de sus trabajos diarios.
El punto es que todos los managers juegan estos roles, pero las circunstancias específicas y las condiciones de su trabajo y responsabilidades determinarán la combinación exacta más apropiada para momento particular. Pero para completar la figura del trabajo de Management se necesitan dos aspectos también básicos: En primer lugar, es importante considerar la esencial contribución que ellos realizan a nivel organizacional. A fin de justificar su inclusión en las organizaciones de la salud, los Managers deben realizar una contribución positiva al desempeño de ellas.
Segundo y fundamental: considerar las implicaciones éticas del trabajo de Management.
MANAGEMENT Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
Las organiza de la salud no son casuales grupos de personas reunidas por interacciones fortuitas. En cambio, están formadas por esfuerzos conscientes y formales con el propósito de cumplir ciertos objetivos que los participantes en las organizaciones no pueden realizar tan bien como cuando actúan como individuos aislados.
Desde este hecho surge el propósito central del trabajo de Management y de los Managers. Su propósito es ayudar a obtener un alto desempeño en relaciones con los objetivos de la organización. No todas las organizaciones experimentan los mismos resultados en la concreción de sus objetivos. El término "efectividad organizacional" se refiere al grado en el cual los objetivos de la organización son alcanzados exitosamente.
No existe una fórmula universalmente aceptada por la cual los managers puedan maximizar sus contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre cómo los managers atienden sus funciones de planificación, organización, liderazgo y control y las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional.
Existe también una correlación entre el uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y el grado en el cual los objetivos de la organización son alcanzados exitosamente.
LA ÉTICA Y EL MANAGEMENT.
Los temas éticos y sus consideraciones tienen un impacto en las acciones y decisiones en las organizaciones de la salud tanto en sus esferas de actividad biomédica como gerencial y en algunas áreas que recubren estas esferas. El comienzo de una apreciación del grado en que la ética afecta el trabajo de Management descansa sobre el reconocimiento de que todas las decisiones y acciones en las organizaciones de la salud contienen dimensiones éticas, tanto si son clínicas como gerenciales o ambas. Los Managers, si se van a comportar éticamente, inicialmente deben reconocer los temas éticos
y luego actuar sobre ellos. Conceptualmente, la ética se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta y la incorrecta, pero la ética no es las leyes. Los Managers que aspiran a comportarse éticamente enfrentan considerablemente más ambigûedad que aquellos que sólo aspiran a hacer aquello que es sólo lo legal. Mientras que las leyes proveen el mínimo stándard de desempeño para los managers, la ética implica niveles más altos, los cuales están mezclados con juicios y conductas morales. Las acciones llevadas
a cabo y las decisiones tomadas por los managers pueden ser legales pero, no siempre éticas.
STÁNDARES ÉTICOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES.
Los managers en las organizaciones de la salud diariamente toman decisiones y realizan acciones que tienen consecuencias para los individuos, sus organizaciones y las comunidades a las cuales sus organizaciones sirven.
Al tomar decisiones y llevar a cabo acciones, los managers necesitan tener stándares éticos bien desarrollados, los cuales deben ser aplicados en el contexto de la filosofía y la cultura de las organizaciones de la salud en las cuales trabajan.
La compatibilidad entre los stándares éticos personales de los managers y las culturas de sus organizaciones es importante y ambas deben ser construidas sobre principios éticos como el respeto por la autonomía de los demás, justicia, beneficiencia y buena praxis.
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