Aproximación a la gestión hospitalaria. Análisis comparativo
La estructura tradicional de las organizaciones sanitarias se basa en la agrupación de tareas especializadas similares en conjuntos a los que se ha denominado áreas funcionales y departamentos.
Luque Oliveros, Manuel (1)
Zambrano Olivo, Mª del Carmen (2)
(1) DUE, Docente, TS en Documentación Clínica, Máster Oficial en Nuevas Tendencias Asistenciales en CC.SS. Experto Universitario en atención al paciente y al cuidador. Acreditado en nivel de EXPERTO por la Agencia de Calidad Sanitaria de la Junta de Andalucía. Supervisor de quirófanos y especialidades del Hospital Universitario “Virgen Macarena” y Área.
(2) DUE, Supervisora de quirófanos y especialidades del Hospital Universitario “Virgen Macarena” y Área.
La constancia, es la búsqueda de la calidad
¿La gestión? La calidad de esa búsqueda
RESUMEN
El fin último de la asistencia sanitaria es curar la enfermedad, frenar su progresión, restablecer la capacidad funcional o aliviar el dolor y el sufrimiento, además de la prevención, evitando complicaciones innecesarias. Todo ello forma parte del resultado y es el índice más concreto para medir la calidad de la asistencia.
Sin embargo, los resultados pueden ser insensibles para medir la asistencia prestada por un profesional, salvo que se tenga en cuenta un período largo de tiempo, que no sirve para el control rutinario. Es más útil para medir los resultados generales del sistema en su conjunto (índices de mortalidad y morbilidad) y el que recibe una población (Weed, 1973).
En el mismo orden pasa con la gestión, cuya orientación va enfocada a satisfacer las necesidades y las demandas de los clientes. Esto lo que esperan es un servicio de calidad. (El RD 521/1987 de 15 de abril, establece (art. 22) Que existirá una Comisión Central de Garantía de Calidad en todos los hospitales gestionados por el Instituto Nacional de la Salud.)
PALABRAS CLAVE: Indicadores, gestión hospitalaria, toma de decisiones, productividad
ABSTRACT
The ultimate goal of health care is to cure disease, slow its progression, restore functional capacity or relieve pain and suffering, in addition to prevention, avoiding unnecessary complications. It’s all part of the result and is more specific index to measure the quality of care.
However, the results may be insensitive to measure the assistance of a
professional, unless you have in mind a long period of time, which is good for the routine control. It is more useful to measure the overall performance of the system as a whole (mortality and morbidity) and receiving a population (Weed, 1973).
Along the same happens with the management, whose orientation is geared to meet the needs and demands of customers. This is what they expect quality service. (Royal Decree 521/1987 of April 15, states (art. 22) that there will be a Central Committee for Quality Assurance in all hospitals managed by the National Institute of Health.)
KEYWORDS: Indicators, hospital management, decision making, productivity
INTRODUCCIÓN
La estructura tradicional de las organizaciones sanitarias se basa en la agrupación de tareas especializadas similares en conjuntos a los que se ha denominado áreas funcionales y departamentos. En este tipo de organización la información fluye de la base al vértice, donde se concentran todas las decisiones, con una gran carga burocrática, relaciones jerárquicas poco ágiles y escasa comunicación entre los estamentos. Por el contrario, la gestión por procesos se basa en considerar la organización como un sistema de procesos que, relacionados entre sí mediante vínculos de causa-efecto, contribuyen a los objetivos de esta organización.
En el medio hospitalario, la teoría difiere de la práctica, ya que es bastante difícil que las tareas comiencen y finalicen en un único departamento o servicio, especialmente cuando se trata del tratamiento del dolor, pues las actividades encaminadas a ello «fluyen» a través de la organización «atravesando» los distintos departamentos. Si observamos el flujo de actividades que se pone en marcha para aliviar el dolor de un paciente que así lo demanda, reparamos en que médicos de distintas especialidades, enfermeras, farmacia, etc. contribuyen a alcanzar el objetivo, siendo todos, en mayor o menor medida, responsables finales del resultado. Aunque este razonamiento es enteramente aplicable a otros muchos procesos clínicos, ello resulta especialmente evidente en el tratamiento del dolor.
La gestión por procesos puede ser compatible con la estructura funcional clásica, pero para ello cada departamento o área funcional debe trabajar para que el cliente, externo o interno, obtenga la máxima satisfacción y los mejores resultados.
TIPOS DE PROCESOS
Según la norma ISO 9001:2000, los procesos son el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados». Es importante no confundir proceso con procedimiento: proceso es «qué hacemos», mientras que procedimiento es «cómo lo hacemos». El objetivo de la gestión por procesos es desarrollar una nueva forma de organización que se estructure alrededor de aquellas actividades que crean valor para el cliente, con independencia de si pertenecen o no a una misma área funcional.
En todo proceso encontramos unos elementos comunes:
– Una entrada (input) con unas características determinadas y establecidas de antemano. Por ejemplo, una queja del paciente que dice tener dolor.
– Unos recursos o factores de proceso, que son los medios necesarios, materiales y humanos, para ejecutar correctamente el proceso; en este caso los medios necesarios para conseguir el alivio del dolor.
– Un sistema de control, que permita comprobar que todo se está desarrollando tal y cómo se diseñó, mediante el establecimiento de medidas e indicadores de funcionamiento y resultado. Por ejemplo, el tiempo medio empleado hasta obtener el alivio del dolor medido por escala.
– Una salida (output), que se trata del producto destinado al cliente, interno o externo. Para que sea adecuado, es necesario que cumpla con la calidad exigida por el estándar del proceso. Por ejemplo, la salida puede ser el registro en la historia clínica del resultado de la terapia analgésica (el grado de dolor medido por escala).
NIVEL DE GENERACIÓN
De esta forma, también se puede definir el proceso como «el mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, forma de utilizar los recursos».
Aunque debe definirse lo que llamamos «proceso global», que justifica la existencia de la organización (por ejemplo, el tratamiento del dolor), desde el punto de vista de la gestión es necesario agrupar tareas en procesos de distinto tipo: procesos de gestión, procesos clave y procesos de apoyo. El proceso global de una empresa se compone de estos tres tipos de procesos, cuya clasificación puede variar de unas organizaciones a otras.
Los procesos de gestión establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organización (por ejemplo, el plan estratégico), mientras que los procesos clave son los que transforman los recursos para obtener un producto o servicio (por ejemplo, la atención al paciente en consulta). Los procesos de apoyo son los que proporcionan los recursos necesarios para el resto de procesos (por ejemplo, la gestión de Farmacia) conforme a una serie de requisitos.
Tanto los ponentes como los profesionales asistentes han debatido sobre cómo mejorar la efectividad y el rendimiento de estas áreas que son de importancia crucial para los hospitales y coinciden en varios puntos a destacar:
Es imprescindible una participación activa de los profesionales sanitarios en el diseño arquitectónico y estructuración de bloques quirúrgicos para hacer los quirófanos más funcionales y mejorar su rendimiento.
Analizar los problemas en el bloque quirúrgico, tales como una mala adecuación física, poca disponibilidad de recursos materiales, diseño deficiente de circuitos y equipos humanos no suficientemente dimensionados o poco estructurados, así como saber encontrar las causas que los provocan, ayudan a establecer un Plan de Acción para mejorar sustancialmente su funcionamiento general.
Apostar por una Gestión por Procesos en el bloque quirúrgico aporta beneficios tales como la fuerza del consenso entre los profesionales implicados, el trabajo de personas para personas y una destacable orientación hacia la satisfacción del paciente. Es por tanto una forma de dar, a la vez, respuesta a las expectativas de los ciudadanos y de los profesionales. Como afirma Vicenç Martínez, Jefe de Servicio de Cirugía Pediátrica y Coordinador del Bloque Quirúrgico del Hospital Materno-Infantil Vall d’Hebron “el líder de la implantación de los procesos dentro del hospital debe ser el metodólogo y para ello deberían intervenir consultores que faciliten el método de acción y lideren el proceso de cambio”.
El hecho de que el bloque quirúrgico sea un área especialmente costosa, centro de muchos de los flujos hospitalarios y núcleo de objetivos profesionales diversos lo hace un elemento clave para la eficiencia hospitalaria. Invertir en su mejora repercute muy positivamente en la gestión del hospital.
CONCLUSIONES
La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados constituye una estrategia central para la mejora de la calidad. El Proceso Asistencial es el nexo entre profesionales y ciudadanos. La correcta integración del conocimiento, el desarrollo de modelos organizativos flexibles y la gestión adecuada de los procesos son los tres elementos básicos para la innovación y mejora de servicios.
En el ámbito del Sistema Sanitario Público de Andalucía, la Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a:
Centrar nuestras actuaciones en el usuario.
Implicar a los profesionales como principales protagonistas del cambio.
Garantizar una práctica clínica acorde con el conocimiento científico disponible.
Facilitar la continuidad asistencial.
Evaluar los resultados obtenidos.
Este espacio pone a su disposición distintos productos en relación con la Gestión de Procesos Asistenciales con la finalidad de resultar de utilidad para todos aquellos profesionales que desde sus ámbitos de actuación se sientan interesados en ofrecer mejores servicios.
AGRADECIMIENTOS
A todos los profesionales del bloque quirúrgico del AHVM por que sin ellos, no es posible conseguir la calidad de la gestión. En especial a ti, DUE Carmen Zambrano, gracias por enseñarme tanto en tan poco tiempo. Seremos un referente en el bloque quirúrgico.
BIBLIOGRAFÍA
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– de Val-Pardo, Isabel; José María Corella (2005). Dirección y gestión hospitalaria de vanguardia. Ediciones Díaz de Santos. pp. Prólogo. ISBN 8479786833.
– Jaramillo Antillón, Juan (1998) (en español). Principios de gerencia y administración de servicios médicos y hospitales. Editorial Universidad de Costa Rica. pp. 171-172. ISBN 9977674728.