El gestor sanitario. Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

El gestor sanitario. Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

Dentro de las instituciones hospitalarias, el gestor aboga por el cumplimiento de Leyes, decretos, normativas y recomendaciones de políticos y superiores. Por ello, a la misma vez que tiene la oportunidad de gestionar sus propios recursos, se le generan amenazas donde no tiene más remedios de generar fortaleza para no caer en sus debilidades.

Conocer estos cuatros componentes del gestor sanitario, sitúa la gestión en el punto de mira de todo profesional sanitario que quiera o le asignan sus funciones.

El gestor sanitario. Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

Manuel Luque Oliveros

Adscrito a la Unidad de Gestión Clínica del AH Virgen Macarena

Oportunidades

1. Recomendación del III Plan de Calidad del Servicio Sanitario Público de Andalucía.
2. Posibilidad de responder al objetivo institucional planteado de autogestión participativa y más eficiente.
3. Posibilidad de competir en calidad respondiendo ante las nuevas exigencias asistenciales.
4. Nuevos medios y formas de gestión dentro del sistema asistencial público, universal y gratuito, adecuando las intervenciones a las necesidades de los usuarios.
5. Se realizarán valoraciones y diagnósticos enfermeros utilizando el sistema estandarizado de lenguaje enfermero. (SELE).
6. Necesidad de generar nuevas respuestas a nuevos retos asistenciales, diagnósticos o terapéuticos, desde el conocimiento científico actual.
7. Nuevas ofertas docentes e investigadoras desde las estrategias actuales dirigidas a potenciar la atención a la salud a la población asistida.
8. Petición de la sociedad de eficiencia y de disponer de vías participativas sobre prestaciones asistenciales que recibe.
9. Garantía de financiación por necesidad social y no por beneficios económicos.
10. La calidad como objeto de financiación ante la nueva situación asistencial.
11. Necesidad de adaptar nuevas formas de gestión ante el nuevo entorno político y social.
12. Necesidad de nuevas ofertas asistenciales ante los nuevos clientes y ámbitos de influencia competitiva asociado al nuevo diseño sanitario actual.
13. Necesidad corporativa de innovación y eficiencia con planes de investigación específica o por medio de redes temáticas de investigación colaborativa.

Amenazas

1. Confusión ante el nuevo desarrollo normativo y miedo de deterioro organizativo asistencial por pérdida de coordinación en el sistema asistencial sanitario del entorno.
2.  Existencia de baja implicación por parte del personal del centro y familiares.
3. Escasez o poca coordinación del equipo multidisciplinar, así como presión por parte de las familias.
4. Rigidez normativa y laboral para acceder a la necesaria flexibilidad organizativa.
5. Excesiva variabilidad contractual para seleccionar los recursos humanos con los que poder montar el proyecto.
6. Pérdida de “asignación territorial” por la posible pérdida del control y seguimiento del paciente y de la elevada coordinación de continuidad asistencial y de cuidados.
7. Dificultad para el seguimiento de los pacientes más graves y de las familias más perturbadas, perdiendo accesibilidad para los programas de continuidad de cuidados.
8. Disminución de la financiación por crisis económica, o re direccionamiento de inversiones no ligado a innovación o desarrollo.
9. Posible saturación de recursos actuales, si la teórica mayor afluencia de pacientes debido a la libre elección no se acompaña de adecuado incremento en los recursos.
10. Riesgo de desaparición de la actual coordinación y estructura funcional actual dirigida a la continuidad asistencial y de cuidados.
11. Nuevas exigencias corporativas con requisitos de funcionamiento más rígidos y con limitaciones competitivas en el mercado asistencial y de cuidados.
12. Inadecuación de los criterios de eficiencia basados primordialmente en la evidencia científica en un ámbito de actividad donde los criterios de evaluación de la eficiencia deben incluir aspectos psico-sociales además de los médicos.
13. Aparición de competencia asistencial externa con criterios organizativos, de calidad y cartera de servicio más favorables que permita ofrecer servicios más competitivos.

Fortalezas

1. Número importante de profesionales en equipos multiprofesionales estructurales e integrados tras varios años de trabajo interprofesional compartido.
2. Experiencia como equipo estructurado.
3. Circuito rehabilitador accesible, que garantiza la continuidad de cuidados, la rehabilitación y el manejo de pacientes.
4. Puesta en práctica por parte del colectivo enfermero del modelo de atención en los cuidados enfermeros…
5. Integración de recursos profesionales motivados para el cambio, como alternativa organizada y participativa que preserve la continuidad de cuidados.
6. Programas asistenciales en curso con disponibilidad de un amplio número de protocolos asistenciales y de coordinación que puede facilitar y garantizar la continuidad funcional óptima previa.
7. Profesionales que comparten cultura, habilidades y capacidades en el mismo ámbito de actividad comunitaria.
8. Importante apoyo estratégico institucional desde la Dirección-Gerencia del Distrito,
9. Profesionales que comparten valores sobre el paciente como eje del sistema.
10. Apoyo logístico dentro de un plan de mejora general del Centro de referencia.
11. Disponibilidad en activo de diversos protocolos asistenciales integrados en continuidad asistencias y de cuidados.
12.  Nuevas oportunidades de desarrollo asistencial y científico, con independencia de su origen y de sus características contractuales, lo que incrementa la identidad grupal e institucional.