Manual de inducción para el personal de la unidad de diálisis Lara II C. A. Barquisimeto.

Lucía Hidalgo
Elsa Vargas Rodríguez

Resumen

El presente trabajo ubicado en el paradigma cuantitativo y bajo el enfoque de un proyecto técnico, tuvo como propósito elaborar un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis II C. A. Barquisimeto. Los sujetos de estudio fueron 39 trabajadores de dicha unidad para el año 2007. El instrumento utilizado fue una escala de opinión para diagnosticar el conocimiento que posee el personal de la unidad, en cuanto a los contenidos de derechos y deberes de los trabajadores, así como también determinar la necesidad de diseñar el manual de inducción.

Para el análisis de los datos se utilizó estadística descriptiva. Entre otros resultados, se encontró que los sujetos investigados, en su mayoría, desconocen sobre: filosofía de la unidad; estructura organizativa de la unidad; programas que ofrece la unidad; derechos del trabajador y deberes de los trabajadores. Igualmente, la mayoría considera que es necesario que exista un manual de inducción para el personal de nuevo ingreso, que permita orientar al personal sobre la organización y sobre los aspectos inherentes al desempeño del trabajador. Estos resultados permitieron diseñar el Manual de Inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A. Barquisimeto, el cual constituye un aporte significativo a dicha unidad, por cuanto que permitirá familiarizar al trabajador con la organización y acelerar el período de aprendizaje del personal de nuevo ingreso.

Descriptores

Gerencia en Salud, Organización, Estructura Organizativa, Deberes y Derechos de los trabajadores, Manual de Inducción.

Introducción

La sociedad por su dinamismo se ve sometida a constantes cambios. Por tanto, las organizaciones que la conforman también están sujetas a ellos y deben hacerlo para mantener su existencia en el tiempo. Las organizaciones deben modificarse, bien sea en la gestión gerencial o en su estructura organizativa con miras a alcanzar los objetivos previstos de una manera eficaz y eficiente.

Los establecimientos médicos son una parte de las organizaciones que integran la sociedad y uno de ellos es la Unidad de Diálisis Lara II C. A., cuyo fin principal es el de brindar atención al enfermo renal y a sus familiares. Así que, para estar a la par con los progresos sociales, el gerente, en la gerencia de esta institución dispensadora de salud, debe cumplir cabalmente la función de organización con el propósito de cumplir los objetivos trazados con anterioridad; para lograrlo, debe hacer uso de ciertos instrumentos administrativos como son los manuales y, entre estos, el manual de inducción que juega papel primordial en el éxito de la organización, porque le permite documentar por escrito la información referente a los deberes y derechos de los trabajadores y, a la vez, inducir al personal nuevo ingreso para su adaptación de manera rápida y oportuna dentro de la Unidad de Diálisis Lara II C.

El presente proyecto técnico está estructurado en cuatro fases

1) Fase I, en el que se describen: la Situación Objeto de Estudio, los Objetivos del Estudio y la Justificación.
2) Fase II, es el Soporte Conceptual, incluyendo los Estudios Previos y Revisión de Literatura.
3) Fase III, explica los Procedimientos que sustentan el presente trabajo, conformado por las Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información y el Plan de Desarrollo del Proyecto.
4) Fase IV es el Desarrollo del Proyecto, allí se revela el Diagnóstico Situacional, Análisis de Alternativas, Análisis de Resultados, Conclusiones, Recomendaciones, Diseño de la Propuesta, Factibilidad Técnica y Económica; se finaliza con las Referencias, Anexos y el Currículo Vitae de la autora de la investigación.

1) FASE I

Situación objeto de estudio

Descripción del Objeto de Estudio

De acuerdo a la constitución de 1996 de la Organización Mundial de la Salud, la salud es el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad, sino también el nivel de eficacia funcional y/o metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como en el macro (social). (“Diccionario Médico Salvat, 1980”)

La salud es mantenida por la ciencia y la práctica de la medicina, pero también por esfuerzo propio. Referente a lo primero, le corresponde al sistema de salud, a través de la gran diversidad de instituciones tanto públicas como privadas, organizar y dirigir los esfuerzos colectivos destinados a proteger, promover y restaurar la salud de los habitantes de una comunidad. Por ende, es responsabilidad de los gobiernos, a quienes corresponde la organización de todas las actividades comunitarias que directa o indirectamente contribuyen a la salud de la población. (“Wikipedia, 2007”).

Así que, es competencia de las instituciones dispensadoras de salud realizar un conjunto de actividades, en forma organizada, para recuperar la salud en caso de su pérdida. Estas actúan en forma dinámica por el entorno en que funcionan y por los cambios organizacionales que se producen con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos. Por supuesto, a medida que se lleven a cabo las actividades correctamente, con el uso adecuado de los recursos humanos disponibles, será una organización exitosa.

Sobre el particular, Otero y Otero (2004), afirman que gestionar la salud es lograr el máximo provecho posible, empleando de la manera más eficaz y eficiente tanto los recursos físicos como los recursos humanos con que disponga la organización dispensadora de salud, haciendo que estos alcancen, de la mejor manera, al mayor número de personas.

Para ello, las instituciones de salud deben valerse de la gerencia y del gerente que planifique, dirija, organice y controle las actividades realizadas por el personal, guiándolo hacia el objetivo primordial como es el de lograr bienestar al enfermo ofreciendo un servicio de calidad.

Ante lo expuesto, Chiavenato (1999), define gerencia como el proceso de transformación de los objetivos propuestos a través de la planeación, organización, dirección y el control de todas las tareas que se llevan a cabo en la institución con el propósito de conseguir los objetivos.

En otro orden de ideas, la función de organizar es lo que le da cuerpo a la institución, mostrando su estructura formal, indicando lo que hay que hacer y quien debe hacerlo, con el mínimo esfuerzo y el uso apropiado de los recursos. Para Robbins (1987), organizar significa división del trabajo, asignación y coordinación de actividades y responsabilidades, establecimiento de relaciones entre las unidades e individuos. Por ser la organización compleja estructuralmente, es imprescindible que el gerente haga uso de herramientas administrativas que lo ayuden a ordenar, a través de documentos especiales, todas las actividades que realiza el personal en la institución dispensadora de salud.

Ante lo expuesto, los manuales administrativos se convierten en documentos únicos que favorecen el proceso de organización. Porque, como lo define Franklin (1998), son instrumentos empleados como medio de comunicación y coordinación en el que se registran y transmite, ordenada y sistemáticamente, información acerca de la institución.

Cabe destacar que, las instituciones dispensadoras de salud están conformadas por unidades y departamentos, con un capital humano que le confiere vida a la institución ejecutando un sin fin de actividades interrelacionadas para dar atención al paciente que allí acude, revelando la importancia que tienen los manuales administrativos a la hora de inducir, asignar, coordinar y evaluar todo ese cúmulo de tareas.

El sistema de salud en Venezuela, según el artículo 34 de la Ley Orgánica de Salud (1998), se divide en privado y público. Este último lo conforman: el Ministerio para el Poder Popular de Salud, el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), el Instituto de Previsión y Asistencia Social del Ministerio de Educación (IPASME) y el Instituto de Previsión Social de las Fuerzas Armadas (IPSFA).

Para este estudio se toma como punto de referencia al Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS) por ser el ente proveedor de los insumos necesarios para el funcionamiento de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., objeto de esta investigación.

Cada institución dispensadora de salud tiene requerimientos especiales, tal es el caso de las Unidades de Diálisis, porque son instituciones donde se atienden personas con insuficiencia renal crónica terminal o en estadío V para recibir diálisis.

Periz y Sanmartin (1997) definen Diálisis como un fenómeno químico consistente en la difusión pasiva de solutos a través de una membrana que separa dos soluciones de distinta concentración. Esta difusión dependerá del gradiente de concentración entre ambas soluciones y de las características de la membrana, básicamente de su superficie eficaz y de su coeficiente de permeabilidad e igualmente definen la Insuficiencia Renal Crónica Terminal como el deterioro total de las funciones renales como consecuencia de la destrucción de las nefronas.

La Unidad de Diálisis Lara II C.A, funciona en Barquisimeto Estado Lara, es una institución privada afiliada al Instituto Venezolano de los Seguros Sociales, entidad que suministra los insumos para las diálisis por cada paciente, bien sea en la modalidad de asegurado, beneficiario o cortesía. Asegurado es el trabajador que cotiza al Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), a través de la empresa o institución donde labora; el beneficiario es el familiar del asegurado y por cortesía es la concesión del cupo de diálisis por la Dirección Nacional de Diálisis y Trasplante del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales.

Su estructura organizativa está constituida por: Presidencia, Gerencia General, Dirección, Administración, Secretaría, Asistencia de la Administración, Enfermería, Servicio Social, Servicio Técnico, Recepción y Servicio de Saneamiento. Además, dispone, para la atención de los enfermos renales, un personal multidisciplinario calificado, bajo la gerencia médica: 5 médicos 15 enfermeras, 1 auxiliar de hemodiálisis, 2 técnicos de hemodiálisis, 2 camareras, 2 recepcionistas, 2 secretarias, 2 asistentes administrativos, un administrador como nómina fija; a tiempo convencional: un cirujano, un nutricionista y un psicólogo.

Entre los objetivos primordiales que se ha trazado la Unidad de Diálisis Lara II C. A., está el de brindar asistencia integral al paciente renal con la prevención de la patología en su grupo familiar; para lograrlo desarrolla tareas de tipo técnico y asistencial con un capital humano especializado que hace uso de los insumos y equipos de manera rápida y oportuna.

Ahora bien, en cualquier organización siempre se presentan problemas, bien sean funcionales o gerenciales; tal es el caso de de Ferreira (2002), quien constató que el proceso de pasantías se lleva a efecto sin una debida orientación. Cada asesor lo desarrolla según su criterio creando confusión en los pasantes. Además, en la institución no está bien estructurado el proceso de pasantía, lo que justifica el diseño de un manual de pasantías.

De igual manera, Rodríguez (2003), evidenció que la mayoría del personal administrativo no está del todo informado sobre la división y distribución de las funciones que se deben llevar a cabo en la unidad Secretaría, las tareas están poco organizadas por lo que no se cumplen en su totalidad. Lo evidenciado es consistente para elaborar un manual de funciones y procedimientos para la mencionada unidad.

Del mismo modo pasa en el sector salud, puesto que Ojeda (2003) comprobó que el personal de enfermería es entrenado verbalmente, no hay un documento escrito que permita el adiestramiento del nuevo ingreso, lo que causó desconocimiento en la realización de las tareas por parte del personal.

También, Romero (2005), detectó que en ocasiones existían divergencias en la manera de realizar los procesos y la inexistencia de manuales en el laboratorio. Lo encontrado argumentó el diseño de un manual de normas y procedimientos.

Ante esta problemática planteada por los autores antes mencionados, la Unidad de Diálisis Lara II C. A., no es ajena a la realidad vivencial en la que está inmersa. El personal que labora en este establecimiento médico es heterogéneo, por lo que se requiere manejo y control de información al momento de su ingreso y permanencia en la Unidad; no obstante cada trabajador al ingresar recibe entrenamiento directo en el área de trabajo, más no maneja con claridad sus deberes y derechos, tal como se observa en la Administración, donde se incluye la investigadora del presente estudio, cuando en cada quincena se reportan tres y cuatro trabajadores para consultar cuál es su salario, irregularidad en la solicitud de permisos para ausentarse de sus puestos de trabajo, falta de información en la conformación de reposos médicos ante el Seguro Social, el uso de las prestaciones sociales como fideicomiso, entre otros.

En este orden de ideas, la implementación de un manual de inducción donde cada trabajador, nuevo ingreso o permanente, conozca sus deberes y derechos, se identifique con la misión y visión de la organización, conozca la estructura de la misma, mejorará la atmósfera de trabajo para un excelente desempeño en pro de los enfermos que atiende la Unidad de Diálisis Lara II C. A., y, por ende, la gerencia dispondrá de un instrumento administrativo que le permitirá realizar el proceso de organización de manera eficaz y eficiente.

Es el recurso humano factor primordial para que las instituciones funcionen y la inducción un elemento a utilizar por el empleador para darle a conocer lo que espera la institución de esa persona que ingresa a la misma. Por lo tanto, es necesario tener un camino a seguir que permita el estímulo del personal nuevo ingreso, obteniendo, la institución dispensadora de salud, el logro de los objetivos con un eficiente uso de los recursos con que se dispone; de ahí que el manual de inducción constituye un instrumento administrativo que ayuda a la gerencia a conducir al personal a un mejor desempeño y, por supuesto, a elevar la calidad del servicio brindado en la Unidad de Diálisis Lara II C. A.

De acuerdo a lo anteriormente escrito se plantean los siguientes interrogantes

¿Los derechos y deberes de los trabajadores son conocidos en su totalidad por el personal que labora en la Unidad de Diálisis Lara II C. A?

¿Es necesario el diseño de un manual de Inducción para el personal de la unidad de Diálisis Lara II C.A?

Objetivos del Estudio

Objetivo General

Elaborar un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A. Barquisimeto.

Objetivos Específicos

Diagnosticar el conocimiento que posee el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., en cuanto a los contenidos de derechos y deberes de los trabajadores.

Determinar la necesidad del diseño de un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A.

Diseñar un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A.

Justificación

Las nuevas tendencias de gerencia han llevado a las organizaciones hacia un enfoque humanista, donde la conducción inteligente del talento humano es esencial para que las organizaciones de servicios sean valiosamente eficaces. También, el entorno globalizado, altamente competitivo, de intensas innovaciones, aceleradas y dinámicas, se exige de modificaciones en las creencias, costumbres y valores de la organización, en el que las personas asuman sus roles laborales y adopten una visión de apertura y flexibilidad ante el cambio.

En las organizaciones que ofrecen sus servicios a la sociedad, especialmente las del sector salud, sus empleados son sumamente importantes porque proporcionan, como lo señala Cerna (2003), la chispa creativa con el objetivo de producir y ofrecer servicios eficientes a la comunidad. Para ello, al momento del ingreso de nuevos empleados, es imprescindible que reciba la inducción adecuada en el tiempo preciso. Esto se logra con ayuda de un manual de inducción, herramienta esta que facilita el entrenamiento rápido y efectivo de las personas que se incorporan a la organización.

Por tanto, este proyecto técnico se justifica porque certifica los siguientes aspectos

En lo académico, ya que propone el diseño de un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A. Barquisimeto, en el que el diseño y aplicación facilitará la adaptación de cada individuo en la organización a la cual ingrese.

En lo social, porque el diseño de un manual de inducción beneficiaría a toda la organización. En primer orden, a los pacientes renales al sentir confianza en el buen desenvolvimiento del personal; la adaptación del capital humano a sus puestos de trabajo cuyo desempeño le brindaría jornadas placenteras, eficaces y eficientes y la Gerencia General obtendría ahorro de tiempo y dinero en el funcionamiento de todo el sistema.

En lo teórico, porque este estudio contribuye al conocimiento sobre el diseño de un manual de inducción para el personal, no sólo para la Unidad de Diálisis, sino también para toda organización que haga vida activa en el sector salud.

En lo metodológico, puesto que el presente proyecto técnico está elaborado en conexión directa con el método de investigación y los objetivos del estudio.

Esta investigación también podría servir como punto de referencia en el diseño de manuales en otras instituciones prestadoras de atención en salud con el fin de que éstas sean eficientes y productivas.

2) FASE II

a) Soporte conceptual

Estudios Previos

En este marco referencial se desarrollarán una serie de conceptos sobre manuales, inducción y unidades de diálisis, iniciando este capítulo por las investigaciones realizadas que de alguna manera tienen relación con la variable objeto de estudio. Es por ello que se presentan como antecedentes los siguientes trabajos.

Ortiz (1999), trabajó sobre una Propuesta de Programa de Inducción para los Nuevos empleados del Banco Capital, que contribuya a la definición de una ventaja competitiva. La investigación estuvo enmarcada dentro de un diseño de campo, modalidad descriptiva. Población finita de 143 personas, conformados en dos grupos para su abordaje, la conclusión a la cual se llegó fue que es necesario para el Banco Capital la aplicación de un programa estructurado para que pueda darse una adaptación rápida al puesto de trabajo, conocer las condiciones del puesto, conocer los deberes y derechos, aumentar el rendimiento, además de contribuir al alcance de una ventaja competitiva para el negocio.

Este autor se aproxima de manera significativa al enfoque de este trabajo de investigación, pues se plantea la utilidad de un instrumento estructurado que permita la adaptación rápida, que es el fin último que se persigue después de que el personal maneje la información requerida al momento de ingresar a una organización.

También, Pérez (1.999) realizó la propuesta de un Programa de Inducción dirigido al personal nuevo ingreso de la Empresa Universa, Barquisimeto, estado Lara. La investigación se hizo a través de un diseño de campo, tipo descriptivo y en donde se utiliza un diseño de encuesta. La población estaba formada por la totalidad del personal Administrativo del grupo Universa, con un total de 53 personas. Con la investigación se constató la ausencia de un programa de inducción formal y completo para el personal nuevo de esa área, el fin de esta propuesta es lograr que el personal nuevo se integre mejor a su entorno laboral, además de acoplarse de una manera más sencilla a la cultura de la empresa.

El apoyo que brinda este estudio es que se mantiene la vigencia de la importancia de la inducción al personal de ingreso para la integración al trabajo

Osorio (2001), realizó un programa de inducción dirigido a los representantes de Servicio al Cliente de Nuevo Ingreso de la E/S Mergas. Barquisimeto. La investigación estuvo orientada en el área de los recursos humanos y tuvo como finalidad proponer un programa de inducción destinado a los representantes de Servicio al Cliente de Nuevo Ingreso de la E/S Mergas. La naturaleza de la investigación fue de campo de tipo descriptiva; se les aplicó el instrumento a XX sujetos. Se pudo concluir que es necesaria la aplicación de un programa de inducción para informar al personal de nuevo ingreso sobre aspectos generales y específicos de la empresa y así facilitar la integración de los representantes de servicio al cliente a su cargo y a la empresa en general, lo cual va a influir, en caso de que la empresa aplique la propuesta, en la calidad del servicio prestado, mejorando así su imagen corporativa, razón por la cual el autor recomienda su aplicación.

La información general y específica que proporcionada, oportunamente, al personal nuevo repercute en la imagen corporativa o institucional así como en la Unidad de Diálisis Lara II C. A., se deducirá que la inducción influye en el desenvolvimiento del personal para la proyección de la unidad como tal.

Entre otros, Yánez (2001) elaboró un manual de normas y procedimientos administrativos para la gerencia de personal de la Alcaldía del Municipio Palavecino del Estado Lara. La naturaleza de la investigación es descriptiva con diseño de campo. Concluyendo que la Gerencia de Recursos Humanos la Alcaldía de Palavecino no dispone de un manual de normas y procedimiento administrativos, definido como un instrumento que posee información para el personal de la organización, indicándoles las actividades que van a cumplir y la forma que deberían ser realizadas.

La importancia de los manuales se muestra en este estudio, como instrumento que indica lo que se requiere.

También, Álvarez (2002) diseñó un manual de Normas y Procedimientos para el Departamento Abastecimiento Solidario de FUNDESOY. La naturaleza de la investigación fue descriptiva con la modalidad de diseño de campo. Se concluyó en el Departamento de Abastecimiento Solidario FUDESOY, no existe un manual de normas y procedimientos que describe sus funciones. Los formularios utilizados no están acorde con los procesos administrativos, los cuales obstaculizan el manejo de la información.

Los manuales permiten describir lo que se quiera mostrar de manera comprensible, manejable como la información para influir en la persona que la recibe.

En materia de manuales en Salud, Ojeda (2003) elaboró un manual para la Red Ambulatoria de Prosalud Yaracuy. El estudio se hizo en la modalidad de Proyecto Especial con el propósito de diagnosticar el nivel de conocimiento que tiene el personal de enfermería de la Red Ambulatoria sobre las actividades realizadas en el Programa de Atención Domiciliaria al Recién Nacido de Alto riesgo. Los sujetos de estudio fueron 50 enfermeras de la Red Ambulatoria del estado Yaracuy, para la recolección de información se utilizó encuesta estructurada en escala de Licker y dicotómica. Los datos se analizaron a través de estadística descriptiva y presentada en cuadros y gráficos.

Los resultados permitieron el diseño de un Manual de Procedimientos para la Red Ambulatoria sobre Atención Domiciliaria del recién Nacido de Alto Riesgo para difundir información necesaria para mejorar la atención de la población infantil de alto riesgo.

La unificación de criterios para el trabajo en un mismo campo de acción es una de las ventajas que se presenta con los manuales, al transferirlo a la Unidad de Diálisis los trabajadores, manejando sus deberes y derechos, pueden hacer uso correcto de los mismos.

Asimismo, González (2003) diseñó el Manual de Organización para la Unidad de Hemodinamia del Centro Cardiovascular Regional Ascardio de Barquisimeto; se trató de una investigación de campo de carácter especial, con el propósito de elaborar dicho manual. Los sujetos de estudio fueron 20 empleados que laboran en dicha unidad en el año 2003. Se utilizó un instrumento de escala tipo lickert para diagnosticar el nivel de conocimientos que poseen los empleados en cuanto al funcionamiento de la unidad de Hemodinamia, análisis de datos se realizó haciendo uso de la frecuencia absoluta, porcentaje y media aritmética.

Se encontró entre otros resultados

o Los empleados en su mayoría no poseen conocimientos sobre cómo es el funcionamiento de la Unidad investigada.
o La Unidad no dispone de sistema de información y de manual de funciones. Los resultados encontrados fueron consistentes para apoyar el diseño del Manual de Organización el cual constituye un aporte significativo para mejorar procesos organizacionales en la Unidad de Hemodinamia del Centro Cardiovascular (Ascardio) de Barquisimeto.

De acuerdo a este estudio el manual contribuye al buen funcionamiento de los procesos organizacionales, los cuales existen en todo tipo de instituciones.

Por otra parte, Vale (2003) centró su investigación en diseñar un manual de inducción para la División de Servicio al Personal en la Dirección Ejecutiva de la Magistratura en Barquisimeto, estado Lara. La investigación se basó en un diseño de tipo descriptivo. La población manejada fue de 7 personas que laboran en la mencionada División. La investigación permitió concluir que no existe un manual de inducción. En base a ello, el autor recomendó implementar el manual elaborado en este estudio.

Vale coincide con la intención de esta investigación como es el diseño de un manual de inducción pues no existe en las organizaciones donde se realizaron ambas estudios.
Zambrano (2003), hizo su estudio con el propósito de proponer un programa de inducción dirigido al personal novel administrativo del Ambulatorio Urbano Tipo III “Dr. Daniel Camejo Acosta” de Barquisimeto, estado Lara. La investigación corresponde a un diseño de tipo descriptivo. La población objeto de estudio estuvo conformada por 27 empleados administrativos. Los resultados obtenidos reflejan que el Ambulatorio Urbano Tipo III “Dr. Daniel Camejo Acosta” de Barquisimeto, estado Lara, tiene la necesidad de implementar un programa de inducción para el personal novel administrativo del mismo, a fin de lograr que dicho personal se familiarice con la institución, suministrándole información general de la misma y específica del cargo, razón por la cual se recomendó la aplicación del programa propuesto con el propósito de facilitar la adaptación e identificación de su personal novel administrativo.

Reyes (2004), hizo una investigación cuyo propósito fue diagnosticar la necesidad que tiene la Escuela Técnica Comercial "Dr. Ambrosio Perera" de un programa de inducción, a fin de brindarle al adolescente que ha decidido ingresar a una carrera comercial, una adecuada adaptación a la especialidad y mención respectiva.

El estudio responde metodológicamente a un proyecto factible apoyado en una investigación de campo tipo descriptiva, el cual se enmarcó en las tres primeras fases del proyecto factible

o diagnóstica,
o factibilidad y,
o diseño del proyecto.

La fase diagnóstica permitió determinar la necesidad del diseño, la fase de Factibilidad, que se llevó a cabo a través de los estudios de Mercado, Técnico y Financiero, muestra la viabilidad del mismo, y por último la fase de diseño. Se consideró una población conformada por nueve (09) docentes, todos vinculados con el estudio. Para recopilar la información se utilizó un instrumento de recolección de datos dirigido a docentes coordinadores del área comercial. Los datos recabados fueron analizados a través del empleo de la estadística descriptiva, llegando a la conclusión que existe la necesidad de diseñar y aplicar el programa de inducción, recomendando así su puesta en práctica.

Para el momento de la investigación se encontraron escasos trabajos de Manuales de Inducción, se citaron aunado a otros tipos de manuales a manera de antecedente para dar a conocer la utilidad y la importancia de este tipo de instrumentos. La disposición de manuales de inducción contribuiría a un vasto sector del país, pues toda organización tiene un flujo de entradas y salidas del personal en diversas circunstancias, que podrían coincidir entre instituciones, lo cual permitiría trasladar los pasos de inducción en mejora de la organización que los implemente.

Revisión de literatura

Gerencia

El término Gerencia está asociado a una actividad específica de orden práctico como es la Dirección y es una función que se puede definir de manera sencilla como, lo señala Codina (2005), "... la acción consciente que ejerce el líder sobre un grupo humano para influir sobre ellos y sobre las acciones que desarrollan, con el objetivo de lograr determinados resultados haciendo una adecuada y óptima utilización de los recursos" (p. 2). Como se aprecia, esta conceptualización se centra en el aprovechamiento al máximo de los recursos humanos, materiales, tecnológicos, estratégicos y logístico que puede poner en marcha el gerente, en especial, para atender los casos que pueden ser planificados como aquellos imprevisto que surgen de la dinámica de la propia actividad en el área de trabajo, en función de encaminar todo ello al alcance de las metas organizacionales que se han definido en la misión y visión institucional.

Según Pirámide Digital (s/f), la gerencia es un proceso de planeación, organización, dirección y control de las actividades propias de la empresa que posibilita, mediante la coordinación del capital humano y de los recursos materiales básicos, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente.

Para Padilla (1990), gerencia significa el arte y la ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización, identificándose con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control, usando eficientemente los recursos con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales.

Principios de la Administración Moderna

Los Principios de la Administración Moderna han avanzado aceleradamente desde la publicación de la obra “Principios de la Administración Científica” en 1911, por Taylor (citado por Chiavenato, ob. cit.); y ha sido aplicado a diferentes campos y momentos en la historia sin perder su vigencia. A pesar de que al inicio, este autor solo se concretó en: la organización del trabajo, la selección y entrenamiento del trabajador, la cooperación y remuneración por rendimiento individual; la Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo; éstos principios fueron evolucionando tanto conceptualmente como operativamente, en la medida que sea aplicada a diferentes campos y se trataba de hacer la mayor generalización posible, para pudiera tomarse como algo estándar.

Así, por ejemplo, cuando se refería a la Organización Científica del Trabajo, abarcaba todo el conjunto de actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta los diferentes factores que pudieran evaluarse y medirse, tales como tiempos en la ejecución de una tarea, demoras, causas, movimientos de los empleados, precisión de las operaciones y de los responsables, herramientas a ser utilizadas entre otras.

En el caso de la responsabilidad en la dirección y administración en el área de la salud, estos principios también son efectivos en cualquier proceso técnico-administrativo. En este sentido, los cinco (5) principios se presentan a continuación adaptados al entorno asistencial.

o Planeación.

Para todo director de una unidad médico asistencial su base como conductor de una organización que cuenta con un equipo de empleados, su primera labor consiste en efectuar una evaluación del sistema de planes, a fin de consolidar en uno solo, todos los aspectos que conlleva a la integración de metas, objetivos, futuras actividades, recursos, entre otros aspectos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando todos estos elementos nombrados para delinear el conjunto de actividades y estrategias, como una facultad para prever y visualizar los posibles entornos que contribuirán a alcanzar las metas a corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga sentido de su existencia.

o Organización.

Una vez disponible el plan, se requiere crear una estructura a fin de que se pueda distribuir o señalar las actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar su participación como elemento de la organización. Este principio comprende tanto la naturaleza de las actividades, la fijación de responsabilidades, establecimiento de la estructura jerárquica, las líneas de mando, autoridad, delegación, vinculación horizontal dentro de la unidad, estrategias, reuniones, selección y ubicación de los individuos en el puesto adecuado, entre otras actividades.

o Dirección.

No basta con planear y organizar, es necesario activar estos dos elementos a través de acciones directas sobre los recursos humanos y materiales, donde el eje se centra en las actividades de dirigir, instruir, motivar, comunicar, informar, incentivar, actuar para movilizar todos estos recursos para el logro de las metas establecidas en forma disciplinada, coordinada, aprovechando al máximo los esfuerzos al menor costo posible.

o Control.

Este principio se concreta en establecer los parámetros que permitirán a futuro, verificar si lo planeado se está cumpliendo con las instrucciones dadas en el principio anterior de la ejecución. Es decir, controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Así, las diferentes unidades operativas asistenciales deben cooperar con los empleados bajo su cargo para que la ejecución sea la mejor posible de acuerdo a los controles que previamente se fijen y que sea de conocimiento de todas las partes del equipo de trabajo.

o Supervisión.

Se puede señalar como el principio de cierre de la administración, ya que gracias a la supervisión se logra interrelacionar las anteriores funciones, pues la fiscalización, vigilancia y retroalimentación. De esta manera, los elementos o individuos con autoridad y responsabilidad, confirmaran constantemente en vivo y en tiempo real, si las acciones se están cumplimiento según las indicaciones preestablecidas, y en caso adverso, tomar las medidas que se requieran para reconducir el proceso o en todo caso, reordenar los factores intervinientes en el proceso producto o de servicio de la estructura organizativa.

Ahora bien, las organizaciones funcionan como un sistema, ya que están constituidas por una variedad de partes interactuantes. De allí que Kast y Rosenzweig (1988), definen al sistema como un todo organizado, conformado por dos o más partes que son subsistemas interdependientes y trazados por fronteras reconocidas de su suprasistema.

En este mismo sentido, Chadwick (1992) expresa que el sistema es la disposición ordenada de partes que trabajan de manera libre, logrando una interrelación entre ellas, para alcanzar un objetivo de acuerdo a un plan. Es así como toda organización requiere de sistemas de trabajo que permitan el logro de una coordinación integral de todos los elementos, con el propósito de ejecutar sus actividades de manera ordenada.

Sobre este particular, Gómez (1998) señala que los sistemas presentan ciertas características que los identifican. Estas características son

1. Está compuesto por partes que se interrelacionan.
2. Cualquier cambio que se produzca en una unidad, afectará a las demás unidades y, por ende, a todo el sistema.
3. El sistema actúa de acuerdo a los objetivos.
4. Todo sistema contiene otro sistema y a la vez está contenido en otro sistema.
5. Los sistemas tienden al desgaste. Para evitar el deterioro, los sistemas abiertos se nutren del entorno, ya que obtienen sus insumos y recursos del medio que los rodea.
6. Es fundamental mantener el equilibrio entre las partes del sistema por medio del flujo continuo de materiales, energía e información.

Aplicando el concepto de sistema a las organizaciones de salud, entre ellas, a la Unidad de Diálisis Lara II C. A., se tiene que ésta funciona como tal, ya que todas las secciones que la constituyen, cumplen con las funciones correspondientes, interrelacionándose entre sí, y como estructura social abierta al entorno, toma las oportunidades que este le brinda como los insumos que necesita para funcionar, el capital humano para llevar a cabo los objetivos propuestos; todo esto, para dar cumplimiento de ofrecer bienestar al paciente renal que lo requiera.

En otro orden de ideas, Kast y Rosenzweig (ob. cit.), consideran la organización como un sistema sociotécnico formado por varios subsistemas (unidades orgánicas). Además, Koontz y O’Donnell (1985) explican que la organización es un sistema sociotécnico porque está integrado por elementos biológicos (las personas), físicos (materiales y máquinas), sociales (interacciones, actitudes y creencias de grupos) y subsistemas (el de objetivos, el técnico, el psicosocial, el estructural y el administrativo).
En cuanto a los sistemas administrativos, estos contienen la estructura organizativa y las actividades que debe realizar el personal de la organización. El primero se ve reflejado en el organigrama y el segundo en los manuales.

o Estructura Organizativa.

Cedeño (1998), infiere que si varias personas quieren trabajar con excelencia, buscando alcanzar el objetivo previamente elaborado, deben hacerlo con una organización planificada, que se proyecte a través del diseño de una estructura organizativa y los manuales para establecer las relaciones de trabajo. También se deben desarrollar ciertos aspectos que inducen a la acción, como la inducción, las normas y las actividades que le suministran al personal un conjunto de instrumentos que van a permitir que la organización funcione.

La estructura organizativa es definida por Stoner (1994), como la forma en que las actividades deben dividirse, organizarse y coordinarse. De igual manera, Kast y Rosenzweig (ob. cit.), exponen que es el modelo de relaciones y obligaciones formales que se representan a través del organigrama, el cual señala la guía de puestos, incluyendo las características de: diferenciación (asignación de tareas para cada unidad orgánica), integración ( tareas coordinadas), autoridad (relaciones de poder y jerarquía dentro de la organización) y el sistema administrativo (políticas, procedimientos y controles formales que conducen las tareas y las relaciones de los trabajadores en la organización).

o Organigramas.

Stoner (ob. cit.), afirma que los organigramas sirven para dejar ver la estructura organizacional formal. Igualmente, Kast y Rosenzweig (ob. cit.), lo definen como el instrumento ideal para explicar, en forma gráfica y objetiva, la estructura orgánica de una institución o de una de sus unidades administrativas y se observan las relaciones que tienen entre sí todos los componentes que la integran. También, los organigramas prestan una gran utilidad porque suministran el modelo formal de la organización, permiten el entendimiento de la organización y sus relaciones de jerarquía.

o Manuales.

La definición clásica de “Manual”, según la Enciclopedia Visor (2000), comprende la idea de ser un “material escrito, tipo libro, en que se compendia lo substancial y en el que se anota o describe los aspectos concerniente a las características, especificaciones inherentes a un objeto, actividad o fenómeno de una materia” (p. 123).

De esta concepción Melinkoff (1990), también refiere por analogía que el manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración y es un medio de acción práctico por excelencia que ayuda grandemente al proceso de la organización. El manual contribuye desde el proceso de su preparación y puesta en funcionamiento, al conocimiento de la organización; tal como ocurre cuando se ponen de manifiesto las anomalías de algunos puestos y se evidencian por ejemplo que la cantidad y la calidad de funciones no son adecuadas a la categoría del cargo, bien por exceso o bien por defecto.

Según Morales (1992), un manual es un cuerpo ordenado que muestra las actividades a ser cumplidas por el personal que labora en la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. Más adelante el autor señala que el objeto primordial de los manuales es instruir a los integrantes de la organización con aspectos como: funciones, normas, procedimientos, políticas, objetivos, manejo, operación y administración de sistemas de procesamiento de datos; ya sea en forma manual o electrónica.

Señala Álvarez (2000), un manual debe contestar las preguntas sobre: qué hace (políticas) el área, departamento, dirección, gerencia u organización y cómo (procedimientos) administrar el área, departamento, dirección, gerencia u organización.

Asimismo, Franklin (ob. cit.), define los manuales como instrumentos utilizados como medios de comunicación y coordinación que van a suministrar el registro y la transmisión de información de una organización de manera estructurada y práctica, al igual que las pautas e caminos que van a mejorar el desempeño de las tareas.

Sotomayor y González (1997), señalan que el manual en la organización constituye el documento administrativo y formal en donde está depositada la información necesaria para conocer la organización, así como las instrucciones, lineamientos y flujo de actividades significativas.

Entre los beneficios más destacados que se pueden obtener de los manuales, señalados por Melinkoff (ob. cit.), se puede mencionar los siguientes

1. Permiten conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
2. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
3. Son una guía de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
4. Sirven para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
5. Ayudan en el establecimiento de modelo de sistema de información o bien modificar el ya existente.
6. Constituyen una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
7. Valen para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
8. Determinan en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
9. Facilitan las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
10. Aumentan la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.
11. Ayudan a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

Por otra parte, para Melinkoff (op. cit.), los manuales pueden esquematizarse de acuerdo a la forma de presentación, la cual determina el estilo y su contenido, que sirve para determinar el tipo. Cada estilo de manual tiene una aplicación definida de acuerdo al estilo o tipo del mismo, o el fin que persiga con él. El tipo surge de acuerdo a una necesidad específica en un área también específica.

Se pueden establecer algunos criterios que ayuden a determinar cuándo es necesario un manual, en qué área o en qué actividad determinada, como por ejemplo, cuando muchas personas desempeñan actividades similares y complejas, y/o que la política de la organización tenga como norma la rotación del personal entre los puestos de trabajo. En función de estos diversos criterios, una de las alternativas para clasificar o tipificar los manuales se enuncia a continuación

o Manuales de Calidad.

Son aquellos que contienen las directrices generales acerca del funcionamiento de calidad en la Organización. Es conveniente que éste lo tengan todas las áreas autorizadas y los departamentos de los tres primeros niveles jerárquicos de la organización.

o Manuales de Políticas y Procedimientos.

Son los que documentan las actividades y procesos que desarrollan cada una de las áreas de la Organización. También se puede definir un manual de Procedimientos como un documento integral que contiene en forma ordenada y sistemáticas las instrucciones e información sobre los procedimientos de cada una de las actividades que se realizan, recursos para ejecutar adecuadamente el trabajo, señalando y estableciendo canales de comunicación entre sus distintas dependencias.

Estos se utilizan para instruir a los miembros de las organizaciones sobre funciones, normas, políticas, procedimientos, objetivos y operaciones, tanto de forma manual como automatizada, además facilitan la supervisión y evaluación del trabajo, así como también el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. Es decir, estos constituyen una fuente de información permanente sobre la organización y su funcionamiento, propiciando el mejoramiento de la productividad de la institución.

o Manual de Organización.

Es aquel que documenta la cultura y estructura de la organización, se utiliza principalmente para hacer la inducción del personal de nuevo ingreso, se puede desarrollar con bases en procedimientos especialmente diseñados para ellos y que incluyan principalmente los procedimientos para elaborar y actualizar organigramas y para elaborar y actualizar descripciones de puestos, este manual es un recurso valioso para el proceso de incorporación y adaptación de los individuos de nuevo ingreso, ya que facilita que estas personas comprendan la estructura de la organización, los niveles jerárquicos, las funciones, los procedimientos y las secuencias de los pasos en la tramitación de órdenes o actividades internas en las organizaciones.

o Manual de Métodos.

Son manuales especializados que se utilizan principalmente en las áreas técnicas de la organización: Ventas, Producción, Ingeniería, Diseño, Sistemas y Mantenimiento, entre otras áreas. Se pueden desarrollar a partir de un procedimiento que muestre como elaborar, revisar y controlar métodos.

o Manual de Procedimiento.

Un manual de procedimiento es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. El manual incluye, además, los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipos de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En él se encuentra registrada y ejemplarizada a través de modelos, y sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y el control interno y su vigilancia, la delegación de las funciones en los empleados y la responsabilidad de sus jefes de que su trabajo se está realizando o no correctamente.

o Manual de Inducción.

El manual de inducción, según Sherman (1999), es un recurso moderno y dinámico para llevar a cabo los programas de inducción; el autor recomienda que el mismo debe ser entregado al nuevo integrante de la organización un folleto, manual o plegable donde se incluya toda la información que se considere pertinente y necesaria acerca de la compañía (qué es, cuál es su misión, valores y objetivos, qué productos ofrece, a qué mercado sirve, su historia, cuáles son sus deberes, derechos y beneficios que recibe el trabajador, entre otros aspectos).

La redacción y el contenido del manual de inducción deben ser claros, concretos y sencillos, para que su comprensión y asimilación sea fácil y así el empleado pueda responder con seguridad cuando le pregunten acerca del lugar donde trabaja, los productos y servicios que ofrece la empresa. Cada organización debe diseñar su propio manual que lo caracterice y refleje su filosofía y objetivos.

Con respecto a la inducción Meighan (1992), establece que la misma consiste simplemente en: “aclimatar a los nuevos empleados y hacer que se acostumbren a la nueva organización” (p. 20).

En este sentido, Sherman (op. cit.), refiere que “la inducción es el proceso formal para familiarizar a los empleados de recién ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo” (p. 197).

Asimismo Villegas (1997), presenta la inducción u orientación como sinónimo que lleva a un solo objetivo, la familiarización del trabajador con la organización: “la orientación consiste en un proceso continuo de transferencia de información, para influir de manera constructiva, tanto el conocimiento de la organización por parte del subordinado, como en el desarrollo de sus capacidades personales” (p. 163).

Para resaltar los beneficios que trae consigo el manual de inducción. Dessler (1991) argumenta que, la inducción tiene como beneficio, establecer actitudes favorables del empleado hacia la empresa, sus políticas y su personal. “Los procedimientos de la orientación, ayudan a producir una sensación de pertenencia y aceptación, lo cual a su vez, ayudará a crear entusiasmo y elevar la moral” (p.164).

Es por ello que, la inducción permite orientar el comportamiento humano dentro de la organización, y que el aprendizaje sea condicionado de acuerdo a los requerimientos de la organización, lográndose con ayuda del manual de inducción, herramienta esta que utiliza la gerencia para contribuir a reforzar la actividad del hombre en el alcance de los objetivos diseñados por la institución dispensadora de salud.

Por tanto, un manual de inducción para la Unidad de Diálisis Lara II C. A. serviría de guía al personal nuevo ingreso en la adaptación con su lugar de trabajo y en la obtención de información sobre sus derechos y deberes que como trabajador tiene dentro de la organización.

Gerencia en Salud

La gerencia en salud es la gestión directiva que ejerce el representante de una institución o unidad técnico administrativo, con el fin de organizar los servicios y departamentos asistenciales de cualquier centro asistencial o dispensador de salud, en función con la demanda existente de los servicios por parte de los pacientes y del colectivo en general. Esta acción también cubre los aspectos de optimizar la utilización de los recursos humanos y materiales que están presupuestados para la prestación de los servicios, reduciendo en la mayoría de los casos las situaciones de improvisación. Esto ratifica la reducción de los costos en el subsistema hospitalario, consulta, asistencia, prevención e información utilizado permanentemente con el principio general de la racionalidad económica en las decisiones gerenciales; para así elevar el grado de satisfacción de la población que utiliza estos servicios.

Funciones llevadas a cabo en el área de salud y servicios hospitalarios

Existe una gran diversidad de funciones y acciones que son atribuibles a las personas que se desenvuelven en los cargos gerenciales en el área de salud y colaterales, la mayoría de estas van a depender del tamaño de la institución, el tipo de centro asistencial, si es público o privado, del área de especialización o del nivel jerárquico dentro de la organización. Por ello, en concordancia por lo enunciado por Chiavenato (ob. cit.) y Codina (2005) se mencionan algunas acciones más comunes para los diversos casos:

 Descentralizar la función gerencial, exigiendo a cada directivo del hospital, Unidad, Departamento o División, lo que a él compete en su desempeño como Jefe de Unidad Organizativa.
 Redefinir la Política de Ingresos de la institución para cada Especialidad, en función del territorio que atiende y de la capacidad resolutiva de otros hospitales de la red, complementándose con las posibilidades reales que tiene el Ingreso en el Hogar en las áreas de salud que le tributan casos.
 Fortalecer la Proyección Comunitaria del Hospital con la oferta de Recursos Humanos Especializados para Consultas en Área de Salud, en función de los análisis de utilización del Fondo de Tiempo por parte del personal médico y mediante el rediseño de los esquemas de trabajo.
 Evaluar a cada Jefe de Servicio y éste a cada médico del servicio la utilización que hace de los Costos en el trabajo diario y en la toma de decisiones.
 Evitar los "Ingresos para Estudio", rediseñando, de ser necesario, el esquema organizativo de las áreas diagnósticas para que sean capaces de realizar los estudios de manera ambulatoria.
 Evaluar permanentemente por parte de los Jefes de Servicios, Subdirectores y Directores todos los Indicadores relacionados con la utilización de los recursos humanos y materiales, particularmente las camas, equipos por paciente, capacidad máxima de prestación de cada unidad operativa y tenerlos en cuenta para la toma de decisiones, de manera tal que cada uno de los integrantes del equipo de dirección pueda diagnosticar en qué situación se encuentra la actividad que él desarrolla, cuál es la meta a la que aspira a llegar y en función de ésta se pueda trazar el camino a seguir y las medidas a tomar.

La Unidad de Diálisis Lara II C. A. y la organización

La Unidad de Diálisis Lara II C. A., es una institución privada con personalidad jurídica propia; con un registro mercantil, donde se establece una Junta Directiva, a la par una carta compromiso notariada, por parte del médico Director, de velar y cumplir con las obligaciones de la atención del enfermo renal crónico en estadio V. esta institución surgió de la necesidad de atender pacientes con esta patología provenientes de Barquisimeto y todo el estado Lara que no podía asumir el Hospital Central Universitario “Dr. Antonio María Pineda” por carecer de la infraestructura pertinente. En el año 1991, el Dr. Jorge Domínguez, Director Nacional del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), para esa fecha, analiza que similar situación se estaba presentando en Caracas, y es, entonces, quien decide apoyar este tipo de institución para descongestionar los hospitales públicos con la creación de Unidades de Diálisis alternas. A través de la Dirección Nacional de Diálisis y Trasplante, el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS) efectúa el pago respectivo por sesión de hemodiálisis realizada a cada paciente. En sus inicios, la Unidad, disponía de cinco (05) riñones artificiales con una cobertura de treinta (30) pacientes, dializados tres (03) veces por semana en sesiones de tres horas y media cada una. Al presente, cuenta con veinte (20) riñones para 120 pacientes, dializados tres (03) veces por semana en sesiones de cuatro horas cada una.

Actualmente, la Unidad de Diálisis Lara II C. A., ha crecido en diversidad de servicios que ofrece al enfermo renal, como por ejemplo: Programa de Diálisis Peritoneal Continua – ambulatoria y automatizada -, jornadas gratis de despistaje de enfermedades renales en familiares de los pacientes que incluye: perfil de laboratorio, ecosonografía, valoración de nefrología, nutrición y psicología, entre otras actividades.

Los objetivos que se ha trazado la Unidad de Diálisis Lara II C. A., son:

a. brindar asistencia integral al paciente renal con la prevención de la patología de su grupo familiar;
b. facilitar el ingreso al paciente urémico a un programa de diálisis crónica con afiliación y sin afiliación al Instituto Venezolano de los Seguros Sociales;
c. conducir al paciente hacia el trasplante renal para restaurarle completamente su salud;
d. desarrollar operativos de despistaje de enfermedades renales dirigidos a los familiares de los pacientes renales atendidos en la Unidad de Diálisis.

La visión que persigue la Unidad de Diálisis Lara II C. A., ser la organización de servicio en el área de la Salud que brinda una excelente atención al paciente renal con un equipo multidisciplinario participativo, donde el enfermo renal se sienta ayudado y respetado.

Mientras que, su misión es ofrecer asistencia al paciente renal crónico en estadio V, para mejorar su calidad de vida, a través del establecimiento de cuidados apropiados y oportunos con el más eficiente y calificado talento humano, garantizando una atención integral y un servicio de calidad.

Para lograr que se materialicen los objetivos de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., es necesario que posea un manual de inducción para el personal nuevo ingreso con el propósito de adaptarlo rápidamente a la organización, logrando mejorar el desempeño de estos trabajadores y del resto del personal que ya labora en la institución, permitiendo, con ello, elevar la calidad en la prestación del servicio.
En otro orden de ideas, la Unidad de Diálisis Lara II C. A., espera que su trabajador posea un conjunto de capacidades y competencias para asumir, en condiciones óptimas, las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas que deberá realizar al momento de su ingreso.

Sobre el particular, la Universidad de los Andes (2007), considera que el trabajador que ingrese a formar parte del personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., debe ser un profesional capacitado para el trabajo interdisciplinario, en la promoción, conservación y recuperación de la salud del individuo y de la comunidad; estar comprometido en procurar el mantenimiento y la restauración de la salud de los pacientes, sin distingo de raza, condición económica o social, política o religiosa; con sensibilidad y responsabilidad, permitiendo su acercamiento a la realidad de las personas, grupos y comunidades humanas; respetuoso de los derechos humanos, la vida y la dignidad humana; competente en su acción individual y en el trabajo en equipo.

Además, el profesional de la salud debe ser capaz de desarrollar un cuidado de la salud integral de las personas, de las familias y de las comunidades, con un fundamento ético humanitario; conocer la estructura y funcionamiento de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., y el impacto de la enfermedad renal sobre la salud pública; ser agente transformador de los servicios que brinda la Unidad de Diálisis Lara II C. A., para lograr el verdadero mejoramiento de las condiciones de vida del enfermo renal; que tome decisiones adecuadas y honestas en los diferentes escenarios que se le presenten en su ejercicio profesional y desempeñarse como un agente educativo de la población en general.

De igual manera, Lardent (s/f) sugiere que los trabajadores de una organización deben practicar valores, como: honestidad, justicia, cooperación, transparencia, credibilidad, lealtad, respeto, reconocimiento, integridad, compromiso y sensibilidad. Significa que en la Unidad de Diálisis Lara II C. A., se debe obrar con decencia, trabajando en equipo, para permitir el desarrollo de la organización, sin ocultamientos, generar confianza en la realización de las tareas, expresar fidelidad en el desempeño del cargo que le corresponde, ser considerado con los demás y consigo mismo, sin desviar las obligaciones contraídas y tener una actitud interesada a una situación o problema y dar respuesta a los planteamientos que los haya motivo.

Cabe destacar lo reseñado por Dueñas (2003), el papel fundamental que debe cumplir el personal de salud es el del conocimiento del paciente, de sus aspectos biológicos, familiares, psicosociales y espirituales y el del acompañamiento, apoyo y soporte al paciente enfermo y a su familia, sin olvidar que está sufriendo física, moral y psicológicamente y, por lo tanto, esperan un trato cordial, comprensivo, solidario y respetuoso del sufrimiento, que lo hagan sentir que se encuentra entre amigos preocupados por su bienestar.

Deberes y derechos de los trabajadores de la Unidad de Diálisis Lara II C.A.

El trabajador nuevo ingreso y el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., goza de ciertos derechos y tiene obligación de cumplir con los deberes que le han sido encomendados y que muy bien están tipificados en las leyes específicas que los ampara, como la Ley Orgánica del Trabajo, por mencionar alguna de ellas.

Según Ossorio (1999), el derecho de los trabajadores comprende las leyes protectoras, jornada, horas extraordinarias, higiene y seguridad. También incluye previsión social, jubilaciones y pensiones, vacaciones pagadas, descanso semanal, empleo del tiempo libre, reparación de accidentes y enfermedades profesionales, convenios colectivos de condiciones de trabajo, conflictos, conciliación y arbitraje. Debe tomarse en cuenta, entre otros aspectos, que el trabajador tiene derecho a la ocupación efectiva durante la jornada de trabajo, a la promoción y formación en el trabajo (ascensos, cursos de formación, inducción), a no ser discriminado para acceder a un puesto de trabajo y a percibir puntualmente la remuneración pactada.

De igual manera, De Jesús y Ordaz (2006) alegan que los derechos de los trabajadores están representados por aquellos elementos que le son importantes al trabajador en su actividad laboral. Se identifica el derecho como el respeto por parte del patrono de los beneficios y regulaciones contempladas en la ley en materia laboral.

En lo referente a los deberes de los trabajadores, Ossorio (ob. cit.) señala que, desde el punto de vista jurídico, constituye un comportamiento obligatorio impuesto por una norma legal, por un contrato o por un tratado, que tiene facultad de exigir su cumplimiento, cuando no fuese espontáneamente observado.

Mientras que, para De Jesús y Ordaz (ob. cit.) son los requisitos que deben ser cumplidos por el trabajador como la de originar un producto o prestar un servicio. Además, contienen las posturas del trabajador, en la que se enuncian normas y parámetros organizacionales, tales como puntualidad, registro de asistencia, justificaciones ante las ausencias al trabajo, uso del carné, retenciones y deducciones al sueldo de los trabajadores, uso apropiados de los recursos, cumplimiento de las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los principios de la buena fe, acatamiento de las medidas de seguridad e higiene y llevar a cabo las órdenes e instrucciones del gerente en el ejercicio de su función directiva.

Finalmente, como lo confirma García, Pelayo y Gross (1998), los derechos y deberes de los trabajadores son las reglas de la conducta impuestas a los empleados que prestan su servicio a una organización determinada, que los guía y conduce hacia el alcance de los objetivos previstos por la organización influyendo en su desempeño con el propósito de ofrecer un servicio de calidad.

3) FASE III

a) Procedimientos

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información

A fin de obtener información sobre el conocimiento que posee el personal que labora en la Unidad de Diálisis Lara II C. A. en cuanto a los deberes y derechos del trabajador, se hará uso de cierta técnica para recabar la información, que según Arias (2006), son medios utilizados con el interés de conseguir datos importantes que estén en concordancia con el problema y los objetivos de investigación.

Agrega el autor, que el empleo de la técnica, sea cual fuere, admite la utilización de instrumento, recurso este cuya función es la de depositar las afirmaciones suministradas, para este estudio, por los empleados de la Unidad de Diálisis Lara II C. A.

Para este proyecto se valdrá de la técnica de la encuesta aplicando una escala con el fin de indagar el conocimiento que posee el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., en cuanto a los derechos y deberes del trabajador, y determinar la necesidad del diseño de un manual de inducción para la mencionada Unidad.

La escala estuvo estructurada de la siguiente manera: (a) carta de presentación; (b) instrucciones generales; 36 ítems fraseados que van de Mucho Conocimiento (4) a Ningún Conocimiento (1) y 03 ítems dicotómicos para determinar la necesidad del diseño de un manual de inducción. (Ver Anexo A)

Los sujetos de estudio lo conforman 39 trabajadores que laboran en la Unidad de Diálisis Lara II C. A.

Plan de Desarrollo del Proyecto 

Cuadro 1. Conocimiento que posee el personal en relación a la filosofía de la Unidad de Diálisis. 

Al tomar en cuenta la tendencia de la respuesta, se observa que el mayor porcentaje (67%), en promedio del personal, posee de poco conocimiento (54%) a ningún conocimiento (13%); mientras que el 33%, en promedio del personal, posee de moderado conocimiento (23%) a mucho conocimiento, evidenciándose así, que la mayoría del personal adolece de una buena información sobre los derechos del trabajador.

Cuadro 4. Conocimiento que posee el personal de la Unidad de Diálisis en relación a los derechos del trabajador. 

n = 39

Gráfico 4. Conocimiento que posee el personal de la Unidad de Diálisis en relación a los derechos del trabajador. 

En el cuadro 6 y gráfico 6, se presenta la opinión del personal en relación a la necesidad del diseño de un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis. El mayor porcentaje (92%), señaló que no tiene conocimiento sobre la existencia de un manual de inducción para el personal que labora en la unidad (ítem 34). Un 90%, considera que sí es útil que la Unidad de Diálisis posea un manual de inducción que oriente al personal (ítem 35); igual porcentaje (90%), indicó que sí considera necesario el diseño de un manual de inducción sobre los derechos y deberes de los trabajadores, objetivos y funcionamiento de la Unidad de Diálisis (ítem 36).

La información referida demuestra la necesidad que existe de diseñar un manual de inducción para el personal que labora en la Unidad de Diálisis Lara II C. A.

Cuadro 6. Opinión del personal en relación a la necesidad del diseño de un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis. 

n = 39

Gráfico 6. Opinión del personal en relación a la necesidad del diseño de un manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis. 

Hacer un llamado de reflexión a las autoridades gerenciales competentes en la unidad, para que le confieran importancia al uso de manuales en los diferentes procesos administrativos que se llevan a efecto en la unidad. Ello se puede lograr por medio de reuniones en las que se planteen los beneficios de contar con manuales y cómo abordar su diseño.

Reunir a los entes involucrados con el departamento de recursos humanos, quienes tienen la responsabilidad de proporcionar la información al personal de nuevo ingreso, para que se aboquen al diseño de programas de inducción en las diferentes unidades, de forma tal que se pueda agilizar el período de aprendizaje de dicho personal.

Dar a conocer los resultados de este estudio a las autoridades competentes de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., para que consideren los resultados presentados en este estudio y establezcan los mecanismos necesarios para solventar la problemática detectada.

Los resultados encontrados en el estudio, fueron consistentes para diseñar un Manual de Inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., el cual se presenta a continuación y se sugiere ejecutar siguiendo los lineamientos implícitos en el mismo.


Diseño de la propuesta

Título de la Propuesta

Manual de inducción para el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C.A. Barquisimeto.

El manual que se propone a continuación es lo sugerido por la autora con el fin de organizar el proceso de inducción del personal de nuevo ingreso. El mismo es producto del diagnóstico de la investigación, el cual determinó la necesidad del diseño de un manual de inducción, debido que en su mayoría el personal desconoce parte de sus derechos y deberes como trabajadores de la Unidad.

Cabe destacar que el personal de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., es lo más valioso que tiene la organización porque son las personas que allí trabajan las que hacen posible el dinamismo de la institución y el logro de los objetivos que esta persigue como lo es el de prestar un servicio asistencial de calidad a la comunidad. Sus conocimientos, habilidades y voluntades determinan la eficacia, eficiencia y efectividad en la organización. Por tanto, apoyándose en un manual de inducción los trabajadores serán guiados de manera correcta en la ejecución de la labor diaria.

Por lo expuesto anteriormente, el presente manual de inducción constituye un aporte significativo sobre los derechos y deberes de los trabajadores de la Unidad de Diálisis Lara II C. A.



UNIDAD DE DIÁLISIS LARA II C. A. MANUAL DE INDUCCIÓN

CONTENIDO

Introducción
Objetivo del manual de inducción
Reseña histórica de la Unidad de Diálisis Lara II C.A.
Visión y misión de la Unidad de Diálisis Lara II C.A.
Objetivos de la Unidad de Diálisis Lara II C.A.

Estructura organizativa

- Organigrama
- Descripción de las unidades y cargos

Condiciones generales de trabajo
- Derechos de los trabajadores

Descanso
Remuneración
Periodos vacacionales
Bono vacacional
Aguinaldo
Cesta ticket
Servicios médicos
Licencias y permisos
Capacitación y actualización profesional
Bono nocturno
Bono de transporte
Servicio de guardería
Uniformes
Días feriados

Anticipo de Prestaciones Sociales
- Deberes de los trabajadores

Horario
Cumplimiento del horario
Registro de asistencia
Justificaciones
Presentación de documentos
Porte de carné
Retenciones y deducciones al sueldo de los trabajadores
Uso apropiado de los recursos
Recomendaciones
Documentos de consulta


INTRODUCCIÓN

La Junta directiva de la Unidad de Diálisis Lara II C.A., te da la más cordial bienvenida.
El presente manual te ayudará a localizar información que te permitirá tener un panorama sobre la Unidad de Diálisis Lara II C.A., en cuanto a su visión, misión, objetivos, estructura organizativa y estructura de cargos.

De igual manera, podrás conocer lo referente a derechos y deberes que tienes como trabajador.

El conocimiento de este manual será tu soporte para que obtengas información general de la Unidad de Diálisis Lara II C.A., así como a los servicios a que tienes derecho. Información que se traducirá en la comprensión y realización de las tareas que te sean encomendadas, posibilitando así mejores resultados tanto para la Unidad de Diálisis Lara II C.A., como para ti.

Como trabajador de la Unidad de Diálisis Lara II C.A., eres parte fundamental de la magna tarea de contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del enfermo renal pertenecientes al Instituto Venezolano de los Seguros Sociales.

Ahora tienes la oportunidad de participar con tu experiencia, profesionalismo y voluntad para brindar un excelente servicio, te invitamos a que des el mejor esfuerzo en pro de los pacientes renales.

Es importante que sepas que nuestro compromiso es fortalecer la voluntad de servir superando adversidades, materializándose en el desempeño comprometido de todos cuantos forma parte de la Unidad de Diálisis II C.A., ofreciendo a la comunidad un servicio de calidad.

OBJETIVO DEL MANUAL DE INDUCCIÓN

Nuestro objetivo es darte a conocer el entorno laboral en que desarrollarás tus funciones y actividades, como la organización y las políticas de personal que te resguardarán para que de esa forma te integres rápida y adecuadamente al personal que conforma la Unidad de Diálisis Lara II C.A.

RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIDAD DE DIÁLISIS LARA II C.A.

La Unidad de Diálisis Lara II C.A., nace en 1991 producto de una necesidad de asistencia a pacientes con enfermedad renal crónica estadio V que no podían ingresar al programa de Diálisis Crónica en el Hospital Central Universitario “Dr. Antonio María Pineda” de Barquisimeto, por ser limitada su capacidad y único centro asistencial en el estado Lara que brindaba este tipo de tratamiento y es el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales quien apoya esta unidad extrahospitalaria en beneficio de los enfermos renales asegurados.

En sus inicios disponía de cinco (05) riñones artificiales con una cobertura de treinta (30) pacientes, dializados tres (03) veces por semana en sesiones de tres horas y media cada una.

En cuanto al recurso humano estaba conformado por dos (02) nefrólogos, dos (02) licenciadas en enfermería, dos (02) enfermeras auxiliares, una camarera, un depositario y un vigilante.

Funcionó, originariamente, en un área física rentada en un segundo piso con el problema frecuente del suministro de agua, motivando su traslado a una sede propia con una capacidad de doce (12) máquinas para dializar a setenta y dos (72) pacientes renales, tres veces por semana en sesiones de cuatro horas. Actualmente la Unidad de Diálisis cuenta con veinte (20) riñones artificiales para 120 pacientes y ofrece los servicios de:

Hemodiálisis, Diálisis Peritoneal Continua Ambulatoria, Diálisis Peritoneal Continua Automatizada, cirugías menores como fístulas arteriovenosas, colocación de catéteres, Servicio de Nutrición, Trabajo Social, Psicología y Laboratorio.

Posee un capital humano constituido por: tres (03) Médicos Especialistas (Nefrólogos), dos (02) Médicos Residentes, nueve (09) Licenciadas en Enfermería, cuatro (04) Técnicos Superiores en Enfermería, dos (02) Auxiliares de Enfermería, un (01) Asistente de Hemodiálisis, un (01) Administrador, dos (02) Secretarias y un (01) Trabajador Social. Además, cuenta con un personal calificado a tiempo convencional: un (01) Psicólogo, un (01) Nutricionista y un (01) Médico Cirujano.

VISIÓN Y MISIÓN DE LA UNIDAD DE DIÁLISIS LARA II C.A.

VISIÓN

Ser la organización de servicio en el área de la Salud que brinda una excelente atención al paciente renal con un equipo multidisciplinario participativo, donde el enfermo renal se sienta ayudado y respetado.

MISIÓN

Ofrecer asistencia al paciente renal aportando mejoras en su calidad de vida, a través del establecimiento de cuidados apropiados y oportunos con el más eficiente y calificado talento humano, garantizando una atención integral y un servicio de calidad.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE DIÁLISIS LARA II C.A.

Brindar asistencia integral al paciente renal con la prevención de la patología de su grupo familiar.

Facilitar el ingreso al paciente urémico a un programa de diálisis crónica con afiliación y sin afiliación al Instituto Venezolano de los Seguros Sociales.

Conducir al paciente hacia el trasplante renal para restaurarle completamente su salud.

Desarrollar operativos de despistaje de enfermedades renales dirigidos a los familiares de los pacientes renales atendidos en la Unidad de Diálisis.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Organigrama 

Unidad: Secretaría.

Cargo: Secretaria. Transcripción de informes médicos.

Unidad: Enfermería.

Cargos: Enfermera y auxiliar de enfermería. Contribuyen con la asistencia al paciente en lo relacionado con el proceso de diálisis como la conexión y desconexión del riñón artificial, toma de tensión arterial, monitoreo a las máquinas de hemodiálisis, administración de medicamentos según prescripción facultativa, observación del funcionamiento de la fístula arteriovenosa y del catéter.

Unidad: Servicio Técnico.

Cargo: técnico de hemodiálisis. Cumple funciones de auxilio técnico en el área de hemodiálisis y todo lo que tiene que ver con el sistema eléctrico, maneja el equipamiento biomédico.

Unidad: Servicio Social.

Cargo: Trabajadora Social. Realizar estudio social a cada paciente que ingresa a la Unidad con el propósito de intervenir los casos de manera rápida y oportuna.
Unidad: Recepción.

Cargo: Recepcionista. Le da admisión al paciente para su debido tratamiento.
Recibe al usuario y le ofrece orientación sobre la unidad.

Unidad: Servicio de Saneamiento.

Cargos: Médico Nefrólogo. Su función consiste en la realización del examen clínico, controla el sobrepeso del paciente, ordena la administración de medicamentos. Médico Residente. Las funciones que realiza son: toma de tensión, transcripción de información en la historia clínica, registro de peso pre y post Diálisis, elaboración de órdenes de exámenes. Auxiliar de hemodiálisis. Contribuir con la preparación de kit a utilizar en cada hemodiálisis. Depositarios. Realizar el inventario del material de hemodiálisis y diálisis peritoneal, control de fecha de vencimiento de los mismos con el fin de dar salida al primero que se adquirió.

CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO

Derechos de los trabajadores

• Están establecidos en la Ley Orgánica de Trabajo vigente y ellos incluye:

• Descanso. El personal gozará de media hora de descanso al día, para alimentarse. Además, de un día libre a la semana (domingo).
• Remuneración. El pago de tu sueldo que incluye Programa Alimentario a través de ticket de 0.25 UT, se hará en depósito de nómina bancaria. Para ello, deberás abrir una cuenta en la institución bancaria correspondiente. El pago de tu sueldo se hará efectivo los días 15 y 30 de cada mes.
• Periodos vacacionales. Podrás disfrutar de 15 días de vacaciones, a partir de un año de trabajo. Se le adiciona 1 día por cada año trabajado, los fines de semanas y los días feriados.
• Bono Vacacional. Tendrás derecho al pago del bono vacacional que consistirá: a partir de un año de trabajo, 15 días, sumándole 1 día por cada año trabajado, los fines de semanas y los días feriados. Será depositado en cuenta nómina.
• Aguinaldo. Aunque, la Ley Orgánica del Trabajo establece 15 días de aguinaldo, la organización ha implantado el pago de 60 días más la alícuota del bono vacacional.
• Programa Alimentario. El pago respectivo, por este concepto es del 25% del valor de la Unidad Tributaria. Lo harás efectivo en los cinco (5) días siguientes al vencimiento del mes respectivo a través del otorgamiento de cupones. El beneficio de alimentación no será considerado como salario de conformidad a lo establecido en la Ley Orgánica del Trabajo.
• Licencias y permisos. Si necesitas ausentarte del trabajo, es preciso que hables con tu jefe inmediato para su autorización. Para ello, debes llenar un formato en el que escribirás tu nombre, día y fecha que necesitarás el permiso, el motivo del permiso y el día para su recuperación.
• Capacitación y actualización profesional. Podrás capacitarte y actualizarte profesionalmente, siendo cancelada en su totalidad por la Administración de la Unidad. Con la capacitación quienes resultan beneficiados son los pacientes, que son nuestra razón de ser, la institución porque ofrecemos calidad y tú porque te preparas para ofrecer un excelente servicio.
• Bono nocturno. Tendrás derecho al pago del 30% del valor de la hora trabajada por concepto de bono nocturno y se te deposita con la quincena.
• Bono de transporte. Tendrás derecho a la cancelación de Bs. 3000 por cada día laborado.
• Servicio de guardería. Si posees hijos de cero (0) a cinco (5) años, tienes derecho al pago total mensual por el concepto de guardería.
• Uniformes. Se te suministrará el uniforme respectivo. Al personal de enfermería, el vestido, sin zapatos ni medias. A los médicos, una bata. Al personal de administración, una bata. A la recepcionista, blusa y pantalón. Servicio técnico, camisa y pantalón. Al depositario, una bata. A las camareras, blusa y pantalón.
• Días feriados. Si laboras en día feriado, se te paga el 1,5% sobre el valor de la jornada diaria.
• Anticipo de Prestaciones Sociales. Al hacer uso de este beneficio, deberás pasar por escrito la solicitud y se le dará curso de acuerdo a la disponibilidad de la Administración.

DEBERES DE LOS TRABAJADORES

Horario. El horario de tus labores está comprendido, como se muestra a continuación:
Personal de Enfermería: lunes a sábado.
En tres turnos:
(a) 6 a.m. a 12 p.m.
(b) 12 a.m. a 6 p.m.
(c) 3 p.m. a 9 p.m.

Personal de Servicio Técnico: lunes a viernes de 7 a.m. a 3 p.m. y los sábados de 8:30 a.m. a 2:30 p.m. con rotación de los técnicos.

Personal Depositario: lunes a sábado.

En dos turnos:
(a) 6:30 a.m. a 1 p.m.
(b) 1 p.m. a 4 p.m.

Personal Médico Especialista: lunes a sábado.

En tres turnos:
(a) 8:30 a.m. a 2 p.m.
(b) 1 p.m. a 4 p.m.
(c) 4 p.m. a 7 p.m.

Personal Médico Residente: lunes a sábado.

En dos turnos:
(a) 7 a.m. a 2 p.m.
(b) 2 p.m. a 9 p.m.

Personal Administrativo: lunes a sábado.

En tres turnos:

(a) 7 a.m. a 2 p.m.
(b) 2 p.m. a 6 p.m.
(c) 4 p.m. a 8 p.m.

Cumplimiento del horario. Debes asistir puntualmente a tus labores.

Registro de asistencia. Debes registrar tu entrada y salida en el reloj digital, en el que deberás colocar uno de tus dedos índice.

Justificaciones. Se podrán justificar las faltas ante la Administración en un plazo no mayor de 3 días hábiles después de la incidencia, en los siguientes casos:

(a) Por enfermedad: debes presentar constancia médica, en caso contrario debes llenar un formato de permiso no remunerado. Si consultas a un médico privado y este te indica reposo, debes conformarlo ante el Seguro Social para que la Administración de la Unidad presente la novedad ante la oficina administrativa del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales.
(b) Por trámites legales: debes presentar la constancia respectiva, sellada y firmada por la institución oficial respectiva.

Presentación de documentos. Debes presentar los documentos personales que requiera la Administración para la conformación de tu expediente.

Porte de carné. Es tu obligación portar tu carné, en lugar visible del cuerpo, dentro de las instalaciones de la Unidad. Este documento te acredita como trabajador de nuestra institución.

Retenciones y deducciones al sueldo de los trabajadores. Se te podrán hacer las siguientes retenciones y deducciones:
(a) Seguro Social Obligatorio: 4% del sueldo.
(b) Ley de Política Habitacional: 1% del sueldo.

Uso apropiado de los recursos. De acuerdo al sector de la Unidad de Diálisis en la que te corresponda trabajar, tendrás que hacer uso de ciertos recursos. Por lo tanto, debes asegurar que sean utilizados exclusivamente en las tareas propias de la Unidad de Diálisis. Además, debes tener una actitud comprometida con el ahorro de los recursos, ya que el mal uso de estos puede comprometer la salud del paciente. Ante cualquier duda sobre el uso apropiado de los recursos, solicita información a tu jefe inmediato.

RECOMENDACIONES

A continuación se te ofrecen algunas recomendaciones para que optimices tu desempeño laboral y logres una adecuada integración a tu área de trabajo:
Asiste entusiasta y puntualmente a tus labores.

Ejecuta tu trabajo con cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenido.

Mantén buenas costumbres durante la jornada diaria.

Pide autorización para abandonar tu lugar de trabajo.

Mantén comunicación constante con tu jefe inmediato.

Establece relaciones cordiales con tus compañeros.

Trata al paciente y a sus familiares con la atención y cortesía propia de tus funciones.

Participa en los cursos de capacitación.

Utiliza adecuadamente los recursos que te sean asignados.

Ante todo, la recomendación es que fortalezcas la imagen institucional, que hagas tuyos los objetivos de la misma y que participes activamente en los programas que se desarrollan, para que de esta forma puedas contribuir a que la Unidad de Diálisis Lara II C. A. sea cada día mejor.

DOCUMENTOS DE CONSULTA

1. Ley Orgánica del Trabajo (1997). Gaceta Oficial N° 5.152. Extraordinario del 19 de Junio de 1997.
2. Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo (1999). Gaceta Oficial N° 5.292. Extraordinario del 25 de Enero de 1999.
3. Ley de Alimentación para los Trabajadores (2004). Gaceta Oficial N° 38.094 del 27 de Diciembre de 2004.
4. Reglamento de la Ley de Alimentación (2006). Gaceta Oficial N° 38.426 del 28 de Abril de 2006.
5. Manuales Administrativos
• Programa de Salud Ocupacional.
• Inducción

Elaboró

Lic. Lucia Hidalgo Cortéz

Revisó

Dra. Elsa Vargas Rodríguez

Autorizó

UNIDAD DE DIÁLISIS LARA II C. A.

Factibilidad Técnica

La Unidad de Diálisis Lara II C. A., está en condiciones de aprovechar eficientemente el manual de inducción para el personal de la Unidad, propuesto y diseñado en el presente proyecto técnico.

Igualmente, puede beneficiarse de los conocimientos y habilidades que posee la autora de este estudio sobre la gerencia en las organizaciones de servicio del sector salud y las formas de organizar dentro de las mismas, como es, entre otras, la de diseñar un manual de inducción, herramienta que hace más eficiente la labor que se realiza en la Unidad.

Factibilidad Económica

La autora de esta investigación, presentará diseñado el manual de inducción ante la Junta Directiva de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., para su publicación y posteriormente su implantación. Para ello, la Unidad posee equipo tecnológico idóneo (computador e impresora), que hará posible su materialización. Por tanto, la reproducción del manual de inducción no altera el presupuesto asignado para el funcionamiento de la Unidad de Diálisis Lara II C. A., de allí que, se hace factible la propuesta de la autora en el presente proyecto técnico.

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