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"PALABROMANÍAS DE MODA"
Las palabras de moda cambian de manera dramática con el tiempo.
Primero fue Milton Friedman quien dijo que los "beneficios" eran las únicas metas de las empresas. La palabra "beneficio" pronto se convirtió en la frase de "gestión de recursos humanos" permitiendo pensar, de alguna manera, que el humano era un poco más humano.
Después, cuando Japón empezó a dominar la mayoría de las industrias occidentales, se convirtió en "productividad" y luego en "calidad". Parece que todo lo que se debería hacer es subirse al carro de la palabra de moda y con esto se tiene asegurado el éxito inmediato. Si así es como funciona, entonces es hora de prepararse para la nueva palabra de moda: "Ética".
Antes de pasar por esta nueva fase de la "palabromanía", hay que comenzar por ser éticos en cuanto al uso que se hace respecto de las palabras de moda.
Por ejemplo, si se cree que "la calidad" es la novedad actual, ¿por qué sólo leemos acerca de la falta de calidad de otros y nunca oímos qué va a hacer cada uno de nosotros para mejorar la calidad en nosotros mismos?
Los libros de texto de la carrera de dirección empresarial desde Fredrick Taylor a Shozo Hibino y Geral Nadler, siempre han hecho hincapié en la ética. Pero, por alguna razón, no es ésta la parte de sus escritos que se recuerda.
¿Se debe a que todos odiamos los sermones sobre nuestros fracasos?. Debe abordarse la filosofía de la ética y cómo debemos mejorar.
NIVELES DEL MANAGEMENT.
El trabajo de Management varía en las organizaciones de salud según el nivel organizacional en el cual se desarrolla. Frecuentemente, el trabajo de Management está dividido en tres niveles: superior, medio e inferior. Éste, en los diferentes niveles difiere debido a sus responsabilidades, los recursos a su dispocición y las combinaciones de habilidades que necesitan para realizar sus diversos trabajos. La optimización del desempeño organizacional depende de la integración y del trabajo gerencial mutuamente sustentador que se realiza en los tres niveles. Cuando no existe integración u mutua sustentación, la organización de salud pierde eficiencia.
Los Managers del nivel superior se encuentra en la cima de sus organizaciones y son responsables por el desempeño general y el estado de la organización. Estas personas establecen la dirección estratégica de las organizaciones que lideran. Son responsables por el desarrollo de los objetivos y la misión de sus organizaciones, las estrategias organizacionales, las principales políticas de acción a llevar , normas y reglamentos. Los managers del nivel superior representan a sus organizaciones en sus relaciones con las agencias gubernamentales, el personal médico, empleados, sindicatos, proveedores, competidores, clientes y consumidores.
Los managers de nivel medio ocupan posiciones entre el nivel superior y el nivel inferior.
Poseen títulos como vicepresidente o gerente de división y tienen responsabilidad por importantes sectores de sus organizaciones. Algunas veces son considerados como managers tácticos, en contraste con los llamados Managers estratégicos y, los del nivel inferior son los llamados Managers operacionales.
Como el término manager táctico implica, son responsables de traducir las grandes misiones y estrategias establecidas por el management superior en objetivos y actividades más específicos o en las tácticas que se utilizan para implementar las estrategias organizacionales. En otras palabras, los managers de nivel medio deben encontrar los métodos para lograr que las estrategias organizacionales desarrolladas por los managers de nivel superior coincidan con las realidades operacionales que deben solucionar los managers de nivel inferior. Éstos supervisan directamente gran parte de los trabajos directos y de apoyo realizados en las organizaciones de salud.
Este trabajo es realizado por una amplia gama de personas con cierto grado de preparación educacional y experiencia. Por supuesto, el trabajo de management de los managers de nivel inferior en las organizaciones de salud varía ampliamente.
Normalmente, los del nivel inferior son elegidos entre aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la organización. Para alguno de ellos, esto representa su primera exposición al trabajo de Management y pueden no estar completamente preparados para realizarlo.
Los managers de los tres niveles son responsables por muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y están comprometidos a realizarlas apropiadamente como cuidadosamente integrado.
EL TRABAJO DE LOS MANAGERS: FUNCIONES, HABILIDADES Y ROLES.
Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades que comprende categorías básicas o funciones.
Estas funciones incluyen PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO y CONTROL.
Resulta importante destacar la interdependencia entre estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en término de sus funciones, resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descripta y discutida. El peligro en esto es que podría parecer que el proceso de Management consiste en una serie de funciones separadas que serían tratadas como meros componentes del todo. No es así, de ningún modo.
En la práctica, el manager realiza cada una de estas funciones simultáneamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones. La separación de las funciones del Management es necesaria para los propósitos de este trabajo de análisis y descripción, en una suerte de tratamiento artificial de la realidad del proceso del Management.
FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:
En esencia, planificar en organizaciones de cuidado de la salud significa decidir de antemano qué se debe hacer - planear un curso de acción para el futuro.
El objetivo de planificar es producir una integración suficiente de trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los objetivos organizacionales deseados. Sin planificación, prevalecerán seguramente, actividades desconectadas. La planificación es un precursor necesario de las otras funciones del management. Establece los fundamentos para la organización: una estructura organizativa se diseña para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia los cuales los managers buscan conducir
a los demás miembros de la organización. Además, parte de la planificación consiste en el establecimiento de los propósitos deseados y los stándares frente a los cuales puede ser medido el desempeño cuando los managers realizan su función de control.
Existe un número de razones por las cuales planificar es tan crucial para la exitosa performance de las organizaciones de la salud. Una buena planificación produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios a través de los cuales dichos objetivos serán alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los participantes de la organización se integren hacia fines comunes.
Organizaciones de cuidado de la salud de todo tipo realizan continuas reevaluaciones en términos de sus roles dentro del sistema de salud general y de la manera en que ellas operan. Planificar es la función del management que permite a las organizaciones decidir dónde deberían estar dirigiéndose y fuerza una determinación de los medios para llegar a dicho lugar.
Otra importante razón de la planificación en el campo de la salud consiste en que ella provee los medios para superar la perversa incertidumbre que enfrentan muchas organizaciones de este tipo. Para muchas de ellas, su única certidumbre acerca del futuro es la incertidumbre. Nadie sabe qué cambios van a ocurrir siquiera en un día más, y cuanto más lejos en el futuro se posa la mirada, menor es la certeza.
Sin embargo, cuando los managers piensan acerca del futuro de manera sistemática y planifican para aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevención, reducen ampliamente las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparación adecuada. La incertidumbre no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a través de la planificación. Los medios de proveer y financiar los servicios de salud están sufriendo cambios profundos.
Así, una planificación que prevee para el futuro o para el nuevo siglo serán adaptables y flexibles, crítica para la función misma de la organización.
Otra razón por la cual la planificación es importante radica en que ella refuerza la eficiencia y la efectividad. Los costos de los servicios de salud están incrementándose rápidamente y, a pesar de que muchos aspectos del costo están fuera del alcance del control del Management, otros pueden ser minimizados a través de la planificación para una eficiente operatividad.
La planificación sustituye la actividad casual por el esfuerzo integrado, el flujo desigual de trabajo por uno controlado y opiniones impremeditadas por decisiones cuidadosas. Como la provisión de servicios de salud aparece más dependiente de costosas tecnologías y más centrada en complejas organizaciones, la función gerencial de planificar en éstas resulta más importante como medio de contener los costos del servicio.
Una última razón de la importancia de planificar consiste en la planificación efectiva facilita el control. Esto implica comparar resultados actuales con algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores cuando ellos ocurren. La función de planificación produce información que puede ser utilizada para establecer stándares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser comparados.
La tendencia hacia mayor responsabilidad y la concurrente necesidad de mayor control que ella implica será de creciente importancia en las organizaciones de cuidado de la salud en el milenio que viene. Desde la perspectiva de los Managers, el efecto de planificar y el esfuerzo por controlar aquellas actividades de las cuales son responsables, es una de las razones más importantes para realizar una planificación efectiva y, que fundamentalmente pueda ponerse en práctica con la misma efectividad.
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