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4.
FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.
A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a través de una buena planificación, los managers también deben preocuparse del diseño y organización que sea capaz de conseguir los objetivos propuestos.
Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre las personas y otros recursos en las organizaciones. La estructura resultante es llamada DISEÑO ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la FUNCIÓN ORGANIZADORA DEL MANAGEMENT.
El primero comienza con el establecimiento de posiciones individuales. Estas posiciones son típicamente creadas después que el trabajo de una organización ha sido dividido y especializado. Conceptualmente, el diseño de la organización procede desde posiciones individuales a través de una asociación de posiciones en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de grupos de trabajo en más grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociación de estos en una organización completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente.
Diseños exitosos en las organizaciones de cuidado de la salud dependen de la apropiada distribución de responsabilidad y autoridad a medida que la organización es construida a través de sucesivas etapas de asociación. La responsabilidad puede ser considerada como obligación de ejecutar un trabajo, ya sea este directo, de apoyo o de Management. Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de la organización. Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relación basada en la obligación entre superior y subordinado.
Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en las organizaciones, también deben recibir autoridad para cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplimentar sus responsabilidades.
Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes grados de integración entre sus partes. En algunas organizaciones, particularmente aquellas que refieren a la salud, están funcionalmente divididas en departamentos y donde las interacciones entre esos departamentos son vitales: la integración y coordinación son más importantes.
Se debe conocer la interacción entre el grado en el que se divide y especializa el trabajo de una organización y los subsiguientes requerimientos de integración y coordinación del trabajo. A mayor diferenciación del trabajo y especialización de los empleados, más dificultosa resultará la integración. Las organizaciones de atención de la salud, especialmente aquellas como los grandes hospitales, se encuentran entre las más complejas organizaciones de la sociedad moderna en términos de diferenciación de trabajo y especialización de los trabajadores.
Estas organizaciones están caracterizadas por una detallada división del trabajo en un número de empleos profesionales y técnicos. El trabajo realizado en estas organizaciones es tan especializado y es llevado a cabo por una tal variedad de trabajadores que siempre surgen importantes problemas relacionados con la integración del trabajo. Más aún, en las organizaciones de atención a la salud, los trabajos directos, de apoyo y de Management son altamente interdependientes. Esta situación de interdenpendencia funcional convierte a la integración y coordinación del trabajo realizado en dichas organizaciones en un aspecto altamente importante de la ejecución exitosa de la función organizacional.
El desafío esencial de una efectiva integración del trabajo surge del hecho de que los individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente y por ello favorecen diversos métodos de cumplimentarlos.
Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de organización implica, a su vez, el manejo de conflictos.
Los conflictos pueden surgir entre cualquiera de las partes de la organización de atención a la salud, tal como el personal médico y el Management de nivel superior o entre el servicio de enfermería y la farmacia o el laboratorio. Sin embargo, podría también haber conflictos que incluyeran pares de subordinados y superiores, ya sea entre individuos y la organización o entre compañeros.
Cualquiera de éstos y otras relaciones acarrean conflictos potenciales. No todo conflicto es malo, pero inclusive los bajos niveles de conflicto como "dificultad de llevarse bien con..", "desagrado", etc; están frecuentemente asociados con una reducción de la efectividad organizacional.
En un sentido real, la integración y la coordinación son actividades gerenciales preventivas tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la organización.
Los diseños organizacionales que facilitan la integración son muy importantes para el grado de éxito final que los Managers obtengan en la ejecución de su función organizacional.
FUNCIÓN DE LIDERAZGO.
Es esencial si las organizaciones de atención a la salud van a proveer una atención con calidad al paciente y obtener éxito financiero.
El liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra y supervisa el trabajo de otros.
Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por el trabajo de Management deben desempeñar roles de liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece relaciones de superioridad - subordinación y, buenas condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas apropiadamente. El liderazgo en esas relaciones es realmente un proceso de transacción, situación en la cual las necesidades de los seguidores son satisfechas si cumplimentan las expectativas del líder ( Burns, 1978). El líder (superior) entra en una transacción con los seguidores ( subordinados) a través de la cual cada uno recibe algo de/del valor del otro .
Las organizaciones de atención a la salud también requieren otro tipo de liderazgo. Sus Managers de nivel superior deben proveer liderazgo institucional. Aquí, la tarea del liderazgo es algo diferente. En este nivel incluye las siguientes actividades:
- Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los propósitos y actividades de la organización de atención a la salud.
- Buscar apoyo tanto interno como externo para las prioridades de la organización.
- Asignar responsabilidades por la dirección y desempeño de la organización, incluyendo sus servicios y pacientes.
- Desarrollar e implementar estrategias de competencia efectivas.
- Encontrar un equilibrio factible entre los intereses económicos, profesionales y sociales de la organización y sus miembros.
- Negociar relaciones interorganizacionales efectivas ( incluyendo aquellas con pagadores y reguladores) con otras organizaciones con las cuales se comparten interdependencias.
El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que los Managers de nivel superior, se comprometan en un liderazgo transformador. La esencia de este liderazgo transformador es la habilidad para desarrollar e inculcar una visión común entre los miembros de la organización y estimular determinada adherencia a esa visión.
Los líderes que se encuentran en el Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la organización como un todo, incluyendo aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud general. Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organización, construir coaliciones intra e interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desafíos y oportunidades presentados a la organización por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones impuestas a la organización por dicho ambiente externo.
A pesar de que la atención intensiva al papel del liderazgo en la transformación y revitalización de las organizaciones de atención a la salud es un fenómeno reciente, es a lo que la gente se refiere cuando habla de liderazgo.
Cuando una organización de salud es percibida como un éxito debido a un buen liderazgo, generalmente esto significa que las decisiones del liderazgo relacionadas con la misión organizacional y la estructura, el servicio, la calidad, y las nuevas tecnologías al servicio de los servicios de la salud, han sido buenos, no sólo que los Managers han requerido mayor motivación y desempeño por parte de los miembros de la organización, o que los hayan ayudado a planear sus tareas o enseñado nuevas habilidades; son formas de Liderazgo - transformador y transaccional : importantes para el éxito de las organizaciones de la salud.
Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad del líder de inspirar e influenciar a los demás a contribuir a la realización de los objetivos de la organización. Llevar a cabo las funciones de líder requiere interacciones entre líderes y los seguidores en una amplia variedad de situaciones. Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado para todas las diferentes situaciones.
Por ello, el líder exitoso no es un seguidor ciego de métodos particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el más apropiado para una situación dada. El líder llega a una elección tras considerar la situación general, especialmente a los propios subordinados y el efecto que las acciones tendrán sobre ellos.
El éxito en la función de liderazgo es influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden motivar a otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas. La habilidad para motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los líderes que pueden articular
efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias tienen una ventaja en proveer una guía para el comportamiento de sus seguidores. Los líderes que son especialmente exitosos tienden a ser buenos retóricos capaces de transmitir energía a las personas a través de sus palabras.
LA FUNCIÓN DE CONTROL:
La función de control del Management implica la regulación de las actividades de la organización en relación con los requerimientos de los planes. Por definición, el control consiste en medir y corregir las actividades de las personas y los recursos de una organización para asegurar que los objetivos desarrollados en la planificación puedan ser alcanzados. Es una función de todos los managers de todos los niveles, y su propósito básico es asegurar que lo que se intenta hacer es lo que se hace.
Las técnicas de control están basadas en los mismos elementos básicos más allá de que la gente, la calidad de atención, el dinero o la moral esté siendo controlada. El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos: establecer stándares, medir desempeños, comparar los resultados actuales con los stándares y corregir las desviaciones de los stándares.
El análisis de las funciones de planificación, organización, liderazgo y control ayudan a entender qué es lo se hace en el trabajo de Management.
Existe una fuerte evidencia empírica de que mucho de lo que lo Managers hacen puede ser categorizado en más de una de estas funciones ( Carroll y Gillen, 1987) . Sin embargo, el análisis de las funciones del Management no dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar dichas funciones apropiadamente.
Se argumenta que la consideración de las funciones del Management "es más una representación de los objetivos del trabajo de Management que una descripción del trabajo en sí mismo" (Zuckerman y Dowling, 1994, p. 33).
Por ello, otra manera de analizar el trabajo de Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar para realizar bien su trabajo.
HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PRÁCTICA DEL MANAGEMENT.
Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan.
Las habilidades técnicas de los Managers son sus habilidades para usar los métodos, procesos y técnicas de gestión. Es fácil visualizar las habilidades técnicas de un cirujano o un terapeuta físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el presupuesto de un departamento también requieren ciertas habilidades técnicas. Las habilidades humanas, también conocidas como habilidades interpersonales, son las habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo.
Las habilidades conceptuales reflejan las capacidades mentales de los Managers para visualizar todas complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo - relaciones entre personas, entre departamentos o unidades de la organización, entre las organizaciones y el sistema multiorganizacional y hasta entre la organización y el ambiente externo en el cual existe. Las habilidades conceptuales permiten al Manager entender cómo encajan y cómo interactúan los diversos factores en situaciones particulares.
Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades: No todos los Managers utilizan estas habilidades en la misma proporción, o en la misma combinación, si bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempeñar su trabajo. Por ejemplo, el trabajo de Management que tiene lugar en el servicio de enfermería de un hospital refleja diferentes niveles de Management y requiere diferentes combinaciones de estas habilidades técnicas, humanas y conceptuales.
El vicepresidente de enfermería ( un manager de nivel superior) se encuentra profundamente atento acerca de cómo el servicio de enfermería encaja dentro de la pintura completa de la operación del hospital. Sin embargo, el vicepresidente puede apoyarse en otras personas en el servicio de enfermería para que se encarguen de gran parte del trabajo técnico.
En contraste, un director de enfermería ( un Manager de nivel medio), puede que constantemente necesite tomar decisiones sobre la base de un conocimiento técnico de la enfermería teniendo raramente tiempo de pensar acerca de la relación del servicio de enfermería con los otros departamentos del hospital.
Una enfermera a cargo de una sola unidad de enfermería ( una manager de nivel inicial) puede usar una proporción considerable de habilidades técnicas porque, además de ser un Manager, este individuo también practica la enfermería.
Sin embargo, este manager puede necesitar usar también habilidades humanas en su trabajo más que el director de enfermería como el vicepresidente, debido a que casi todo el trabajo de esta persona implica contacto directo con otros seres humanos.
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