En el caso de la responsabilidad en la dirección y administración en el área de la salud, estos principios también son efectivos en cualquier proceso técnico-administrativo. En este sentido, los cinco (5) principios se presentan a continuación adaptados al entorno asistencial.

o Planeación.

Para todo director de una unidad médico asistencial su base como conductor de una organización que cuenta con un equipo de empleados, su primera labor consiste en efectuar una evaluación del sistema de planes, a fin de consolidar en uno solo, todos los aspectos que conlleva a la integración de metas, objetivos, futuras actividades, recursos, entre otros aspectos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando todos estos elementos nombrados para delinear el conjunto de actividades y estrategias, como una facultad para prever y visualizar los posibles entornos que contribuirán a alcanzar las metas a corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga sentido de su existencia.

o Organización.

Una vez disponible el plan, se requiere crear una estructura a fin de que se pueda distribuir o señalar las actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar su participación como elemento de la organización. Este principio comprende tanto la naturaleza de las actividades, la fijación de responsabilidades, establecimiento de la estructura jerárquica, las líneas de mando, autoridad, delegación, vinculación horizontal dentro de la unidad, estrategias, reuniones, selección y ubicación de los individuos en el puesto adecuado, entre otras actividades.

o Dirección.

No basta con planear y organizar, es necesario activar estos dos elementos a través de acciones directas sobre los recursos humanos y materiales, donde el eje se centra en las actividades de dirigir, instruir, motivar, comunicar, informar, incentivar, actuar para movilizar todos estos recursos para el logro de las metas establecidas en forma disciplinada, coordinada, aprovechando al máximo los esfuerzos al menor costo posible.

o Control.

Este principio se concreta en establecer los parámetros que permitirán a futuro, verificar si lo planeado se está cumpliendo con las instrucciones dadas en el principio anterior de la ejecución. Es decir, controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Así, las diferentes unidades operativas asistenciales deben cooperar con los empleados bajo su cargo para que la ejecución sea la mejor posible de acuerdo a los controles que previamente se fijen y que sea de conocimiento de todas las partes del equipo de trabajo.

o Supervisión.

Se puede señalar como el principio de cierre de la administración, ya que gracias a la supervisión se logra interrelacionar las anteriores funciones, pues la fiscalización, vigilancia y retroalimentación. De esta manera, los elementos o individuos con autoridad y responsabilidad, confirmaran constantemente en vivo y en tiempo real, si las acciones se están cumplimiento según las indicaciones preestablecidas, y en caso adverso, tomar las medidas que se requieran para reconducir el proceso o en todo caso, reordenar los factores intervinientes en el proceso producto o de servicio de la estructura organizativa.

Ahora bien, las organizaciones funcionan como un sistema, ya que están constituidas por una variedad de partes interactuantes. De allí que Kast y Rosenzweig (1988), definen al sistema como un todo organizado, conformado por dos o más partes que son subsistemas interdependientes y trazados por fronteras reconocidas de su suprasistema.

En este mismo sentido, Chadwick (1992) expresa que el sistema es la disposición ordenada de partes que trabajan de manera libre, logrando una interrelación entre ellas, para alcanzar un objetivo de acuerdo a un plan. Es así como toda organización requiere de sistemas de trabajo que permitan el logro de una coordinación integral de todos los elementos, con el propósito de ejecutar sus actividades de manera ordenada.

Sobre este particular, Gómez (1998) señala que los sistemas presentan ciertas características que los identifican. Estas características son

1. Está compuesto por partes que se interrelacionan.
2. Cualquier cambio que se produzca en una unidad, afectará a las demás unidades y, por ende, a todo el sistema.
3. El sistema actúa de acuerdo a los objetivos.
4. Todo sistema contiene otro sistema y a la vez está contenido en otro sistema.
5. Los sistemas tienden al desgaste. Para evitar el deterioro, los sistemas abiertos se nutren del entorno, ya que obtienen sus insumos y recursos del medio que los rodea.
6. Es fundamental mantener el equilibrio entre las partes del sistema por medio del flujo continuo de materiales, energía e información.

Aplicando el concepto de sistema a las organizaciones de salud, entre ellas, a la Unidad de Diálisis Lara II C. A., se tiene que ésta funciona como tal, ya que todas las secciones que la constituyen, cumplen con las funciones correspondientes, interrelacionándose entre sí, y como estructura social abierta al entorno, toma las oportunidades que este le brinda como los insumos que necesita para funcionar, el capital humano para llevar a cabo los objetivos propuestos; todo esto, para dar cumplimiento de ofrecer bienestar al paciente renal que lo requiera.

En otro orden de ideas, Kast y Rosenzweig (ob. cit.), consideran la organización como un sistema sociotécnico formado por varios subsistemas (unidades orgánicas). Además, Koontz y O’Donnell (1985) explican que la organización es un sistema sociotécnico porque está integrado por elementos biológicos (las personas), físicos (materiales y máquinas), sociales (interacciones, actitudes y creencias de grupos) y subsistemas (el de objetivos, el técnico, el psicosocial, el estructural y el administrativo).
En cuanto a los sistemas administrativos, estos contienen la estructura organizativa y las actividades que debe realizar el personal de la organización. El primero se ve reflejado en el organigrama y el segundo en los manuales.

o Estructura Organizativa.

Cedeño (1998), infiere que si varias personas quieren trabajar con excelencia, buscando alcanzar el objetivo previamente elaborado, deben hacerlo con una organización planificada, que se proyecte a través del diseño de una estructura organizativa y los manuales para establecer las relaciones de trabajo. También se deben desarrollar ciertos aspectos que inducen a la acción, como la inducción, las normas y las actividades que le suministran al personal un conjunto de instrumentos que van a permitir que la organización funcione.

La estructura organizativa es definida por Stoner (1994), como la forma en que las actividades deben dividirse, organizarse y coordinarse. De igual manera, Kast y Rosenzweig (ob. cit.), exponen que es el modelo de relaciones y obligaciones formales que se representan a través del organigrama, el cual señala la guía de puestos, incluyendo las características de: diferenciación (asignación de tareas para cada unidad orgánica), integración ( tareas coordinadas), autoridad (relaciones de poder y jerarquía dentro de la organización) y el sistema administrativo (políticas, procedimientos y controles formales que conducen las tareas y las relaciones de los trabajadores en la organización).

o Organigramas.

Stoner (ob. cit.), afirma que los organigramas sirven para dejar ver la estructura organizacional formal. Igualmente, Kast y Rosenzweig (ob. cit.), lo definen como el instrumento ideal para explicar, en forma gráfica y objetiva, la estructura orgánica de una institución o de una de sus unidades administrativas y se observan las relaciones que tienen entre sí todos los componentes que la integran. También, los organigramas prestan una gran utilidad porque suministran el modelo formal de la organización, permiten el entendimiento de la organización y sus relaciones de jerarquía.