¿Cuán bien se está haciendo el trabajo? Esta pregunta envuelve la evaluación de los resultados en términos de su concordancia con el patrón fijado, su conformidad con las metas planeadas, su exactitud con los horarios fijos y su aportación a la eficacia global de la organización.

El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas preguntas establece claramente la diferencia entre los esfuerzos de los subalternos y el esfuerzo del gerente. Los subalternos transforman algo en alguna cosa por medio de uno o más procedimientos diversos de trabajo. Como individuos, usan sus herramientas con los materiales, mueven objetos, limpian, trasladan récord, mecanografían, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen otras cosas por el estilo. Los procedimientos de trabajo se aplican para lograr algo que tiene valor o significado. Deben producir algo más conveniente que la materia prima y los ingredientes originales disponibles.

Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se preocupa más de los porqués y los por cuántos o lo que comúnmente se llama el significado y el propósito de las actividades a que se dedican los subalternos y de lograr resultados. Su tarea es conseguir que los procedimientos de trabajo produzcan nuevos valores que se ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman objetivos específicos. Cuando está envuelta más de una operación, el logro de objetivos específicos viene a ser cuestión de integrar ordenadamente las operaciones individuales.

Para integrar operaciones individuales, el gerente debe saber qué producto final se desea; entonces debe organizar las operaciones de modo que la aportación de cada operación individual se coordine para alcanzar todas juntas los resultados deseados. Así, el gerente brega con operaciones mientras que los subalternos elaboran objetos.

El bregar con operaciones requiere estar familiarizados con los procedimientos individuales y sus potencialidades y tener una visión razonablemente clara del objetivo de todas las operaciones. El gerente ha de estar capacitado para concebir estas operaciones globalmente y también como un gripo de partes: relacionadas entre si, todo dentro de su contextura técnica y sustantiva. Igualmente importante es su criterio para determinar qué pasos habrán de servir mejor el objetivo que se persigue con la actividad.

Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de percibir, comprender y conciliar muchos factores que influyen sobre la eficacia de sus operaciones. No basta que despliegue competencia profesional en el manejo de los aspectos técnico y sustantivo. También ha de poseer y aplicar otras habilidades, tanto con respecto al personal por cuyo medio se efectúan las operaciones, como en lo tocante a las influencias externas a que está sujeta la organización. La sincronización en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo, asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones con la comunidad y una multitud de otras acciones y requisitos que envuelven relaciones humanas, tanto individuales como de grupo, son inherentes a la función del gerente. En suma, el liderazgo es parte integrante de la función gerencial.

Características del Gerente

Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).

Considera Barroso (op. cit.), que el verdadero gerente es la persona que con su conciencia clara desarrolla el crecimiento de los seres humanos, alberga un conjunto de valores que le sirven de marco para que las organizaciones crezcan. Su misión es crear una cultura organizacional centrada en valores para poder orientar, organizar y educar a todo el personal para el compromiso compartido.

Por su parte, Quijano (op. cit) expresa que ser gerente no es sólo dirigir actividades, implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va.

Las características del gerente se pueden resumir en: (a) madurez emocional; (b) desarrollo intelectual (marco de valores definidos); (c) claridad de objetivos; (d) apertura y flexibilidad; (e) visión a futuro; (f) cultura general; (g) eficaces relaciones públicas y humanas; (h) conocimiento pleno de la organización; (i) responsabilidad, compromiso, disciplina.

Estilo Gerencial

Sobre la definición "Estilo de Gerencia", Stoner (1996) la enuncia como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización. Además, señala el autor que las dos funciones del líder, la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante los estilos de liderazgo. Los estilos gerenciales o estilos de dirección no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza y el carácter y del temperamento de las personas.

Un gerente no puede optar entre ser autocrático o democrático, no es materia sujeta a decisión si actúa de una forma, más participativa o menos participativa, sólo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices.

El citado autor menciona que los estilos gerenciales son:

Autocrático. En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones: (a) Selecciona las alternativas posibles de acción. (b) Evalúa las diferentes alternativas. (c) Decide cuál alternativa se llevará a cabo. (d) Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas). (e) Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las define.

Consultivo. En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones: (a) Seleccionar las alternativas. (b) Evaluarlas. (c) Elegir la mejor. (d) Hacer la ejecución. (e) Controlar.

Deliberativo. En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir. La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la asignación de tareas, y el control sigue haciéndolas él personalmente.

Resolutivo. En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.

Democrático. En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones: (a) En conjunto se definen metas y objetivos. (b) Se seleccionan las alternativas posibles. (c) Se evalúan las mismas. (d) Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

Participativo. En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto: (a) La definición de objetivos. (b) La selección de alternativas de acción posibles. (c) La evaluación de ellas. (d) La elección de la alternativa óptima. (e) La asignación de tareas.